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Georges Kern regresó a la Ciudad de México después de más de una década y lo hizo con una Flagship Boutique de Breitling bajo el brazo. Es la primera en América Latina y una de las más grandes del mundo. Kern, uno de los directivos relojeros más prestigiosos de la actualidad, es CEO de Breitling desde 2017. En menos de siete años, le ha devuelto la relevancia a la marca fundada en 1884 y la ha colocado en el top 10 de las firmas con mejores ventas de la relojería suiza con base en un lujo casual, inclusivo y sostenible. Además, el año pasado Breitling compró Universal Genève, una de las joyas durmientes del sector.
“Estamos muy orgullosos de que pudimos encontrar esta ubicación para la boutique”, dijo Kern a Tiempo de Relojes. “El negocio de las boutiques o del retail tiene mucho que ver con hallar la ubicación correcta, y ésta es fenomenal. Creo que es nuestra segunda o tercera boutique más grande del mundo. Esta apertura en México tiene un impacto en todos nuestros socios de la región y muestra cómo queremos desarrollar este mercado”.
“Para mí, una boutique es quizás la herramienta de marketing más importante de todas, más que lo digital, la publicidad y las celebridades”, añadió el CEO. Breitling tendrá casi 300 boutiques en el mundo al terminar 2024. La de la capital mexicana, ubicada en la esquina de Masaryk y Lafontaine, combina el diseño industrial loft que caracteriza los espacios retail de la firma con elementos distintivos de la cultura mexicana. Un ejemplo es el impresionante mural del artista Cocolvú a uno de los lados de la fachada. Dentro, los universos de Aire, Mar y Tierra –presentes en las colecciones de relojes– se reflejan en la decoración. Ésta incluye elementos inspirados en la aviación, el surf y la asociación con marcas como Triumph, además de un espectacular lounge y bar en el primer piso.
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Un concepto renovado
“México es un mercado económicamente muy abierto, hay muy pocas barreras comerciales para entrar”, señaló Kern. “Por eso pienso que es un mercado muy dinámico, más que Brasil, donde tienes restricciones y complicaciones con impuestos, etcétera. Lo interesante de México es que tienes dos tipos de clientela: la local, pero también el negocio del turismo, que es algo muy interesante para nosotros. Estamos creciendo mucho aquí y tenemos confianza”.
Tiempo de Relojes: Según usted, solo el 10% de los clientes potenciales de la marca conoce lo que está haciendo Breitling. Esto significa que probablemente identifica una oportunidad enorme de crecimiento. ¿Cómo percibe que podría evolucionar Breitling en el futuro?
Georges Kern: Ésta es realmente la cuestión. De ese 90% que no conoce la nueva Breitling, cuando se la mostramos, el 80% dice “quiero comprarla, es tan hermosa”. No conozco una sola persona a la que no le guste al menos una de nuestras líneas, no conozco gente a la que no le guste la marca. Por un lado, es frustrante, pero por otro es súper positivo.
Pero como sabes, en el lujo se trata de la inversión acumulativa: son años y años de hacer lo mismo. Ayer tuvimos una reunión con minoristas. Me preguntaron qué sigue, y les dije: “Más de lo mismo, eso es lo que sigue. Más de lo mismo”. Hay una marca muy famosa con una corona que lleva haciendo más de lo mismo desde hace décadas y es muy exitosa. Breitling ahora tiene un concepto probado que funciona en todas partes: Asia, América Latina, Europa, Estados Unidos, etc. Nos toca lograr la excelencia en la repetición. Lo más difícil es encontrar tu camino, pero una vez que lo encuentras, mantente en él.
Por supuesto, habrá novedades en el contexto de nuestra estrategia. Ahora somos el número nueve del mundo y tenemos un 50% de brand awareness de lo que es la nueva Breitling. Imagínate lo que será cuando el 80% quiera comprar nuestra marca, será algo enorme. Así que hagamos más de lo mismo.
En el punto de precio ideal
TDR: ¿Qué es más de lo mismo? Porque sigue haciendo un gran platillo, pero en su refrigerador quizás haya nuevos ingredientes que no tenía en el pasado.
GK: No creo que necesite nuevos ingredientes. Un buen cocinero puede cambiar un platillo con los mismos ingredientes. Tenemos los ingredientes que tenemos. Pero un buen cocinero no siempre cocina lo mismo, cambia el menú dos veces o más al año con lo que tiene.
Podemos y debemos ajustarnos al desarrollo de la sociedad, pero tenemos lo que tenemos. No puedo cambiar la marca. Siempre digo que la marca es como una persona. Hace seis o siete años, éramos unos niños pequeños y nos vestíamos de cierta manera. Ahora somos adultos y nos vestimos de otra manera. Cuando maduremos, volveremos a cambiar de forma de vestir, pero somos la misma persona. Maduras –una marca madura– y entonces cambias, pero sigues siendo el mismo. Y esto es lo que tenemos que hacer. No voy a ser un adulto que lleva los shorts que usaba cuando tenía tres años, pero soy la misma persona.
TDR: Usted conoce muy bien el entorno de la industria relojera y sabe lo que las otras marcas hacen bien y lo que no. ¿Cuál es su desafío? ¿A qué lugar del ranking global del sector puede llegar Breitling?
GK: Creo que podemos estar entre los primeros cinco lugares. La belleza de Breitling es que estamos en el punto de precio ideal, digamos entre 5 mil y 15 mil dólares, o 20 mil dólares si vendemos más oro. Y es un gran lugar donde estar. No creo que debamos volvernos una marca de alta relojería, con repetidores de minutos, no está en nuestro ADN. Pero sí podemos hacer más relojes de oro. El año próximo vamos a tener nuestro movimiento automático de manufactura.
Esto es como la Fórmula 1 en la que conduces en una pista y luego de que la recorres una, dos, tres veces, tu velocidad aumenta porque te vuelves mejor. Eso es lo que tenemos que lograr, ser mejores en lo que hacemos.
Como dije, se trata de inversiones acumulativas en marketing. Abrimos entre 70 y 100 boutiques por año en los últimos dos años. Así que estas boutiques tienen que madurar, debemos construir y madurar nuestra clientela. No sucede en un chasquido. Lleva tiempo, hay que tener eventos, entrenar a la gente, etcétera. Pero cuando lo consigues, de repente se convierte en una máquina. No es magia. Necesitas los ingredientes adecuados, y luego debes hacer que funcione, pero el platillo también tiene que cocinarse. A veces lo metes en el horno y lo dejas tres horas. Es lo mismo con una marca, porque aquí no estamos en un microondas, estamos en el horno.
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Ganar el partido
TR: Con un panorama como el actual, con los desafíos económicos, las guerras, las nuevas generaciones, ¿qué oportunidades puede aprovechar Breitling?
GK: Siempre le digo lo mismo al equipo: cuando el mercado está creciendo un 10%, tienes que crecer un 15%; si el mercado está bajando un 10%, tienes que bajar un 5%. Esto se llama ganar participación de mercado, y es lo que vemos en este momento. En un ambiente difícil, hay una concentración enorme en un par de marcas. Después del COVID, todos estaban vendiendo todo y cualquier cosa. Hoy ya no es así. Existe una concentración hacia las marcas realmente fuertes.
A fin de cuentas, sólo tienes que ser mejor que los demás. Si te anotan un gol, anota dos –uno más que la competencia– y ganas el partido. Ese es el único desafío. Bueno, no el único, pero no podemos luchar contra los factores externos. ¿Qué quieres que haga? No puedo resolver (las guerras en) Gaza o Ucrania, ¿verdad? Entonces, ¿qué puedes hacer? Tienes que concentrarte en los factores que puedes influenciar con productos, con boutiques, con servicios, con calidad, etcétera. Estas son las cosas en las que tenemos que concentrarnos, ser positivos. La vida es como es. Te despiertas en la mañana y tratas de hacerlo mejor.
TR: ¿Puede ser más específico en términos de las oportunidades?
GK: Tu éxito, por cierto, es la debilidad de tu oponente. Veo que muchas marcas son débiles, por lo que aprovechamos la debilidad de algunas marcas. Y luego tenemos que trabajar en nuestras fortalezas, como nuestro estilo único, porque creo que tenemos la colección más hermosa de la industria. Por supuesto, lo digo porque soy el CEO de esta compañía, pero en verdad creo que tenemos los productos estéticamente más hermosos de la industria. Creo que tenemos una publicidad muy cool, que nos ajustamos a la sociedad, que tenemos la vibra correcta.
Hablando de las boutiques, lograr la perfección en ellas es algo difícil. Es un trabajo muy difícil entrenar a todas estas personas para que les den el mejor servicio posible a los clientes. En una misma tienda puedes tener un muy buen asociado de ventas y un muy mal asociado de ventas, y ambos tienen el mismo entrenamiento, trabajan en la misma boutique, en la misma ciudad, pero son diferentes. Algunos tienen un buen desempeño y otros no. Tenemos que trabajar en esto.
La importancia de la intuición
TR: ¿Cómo sabe lo que buscan las nuevas generaciones en una marca de lujo?
GK: No lo sé. Tengo una sensación, una intuición. Como mencioné antes, en Breitling no hacemos pruebas con los consumidores. Cuando empecé mi carrera en Kraft Foods, una empresa de alimentos, hacíamos investigación de mercado de todo. Pero (en la relojería) creas necesidades, creas algo que no existía antes, y esto es la intuición, ¿cierto?
Creo que lo que estamos haciendo es cool, que un Ford Mustang es cool, que un Corvette es cool, que las motos de Triumph son cool. Creo que la asociación que hicimos con Victoria Beckham fue cool, y además fue un éxito. ¿Pero a quién te gustaría que le preguntara? Todos tendrían una opinión. Y ese es el punto más importante en una empresa creativa. La creatividad no puede ser tratada en un comité, no es un proceso democrático. Te doy un ejemplo sin afán de comparar. ¿Crees que Karl Lagerfeld alguna vez le preguntó a alguien si le gustaban los vestidos que diseñaba? Por supuesto que no. Sólo lo hizo, igual que Tom Ford o Steve Jobs. La creatividad no es un proceso democrático. A veces estás bien, a veces estás mal, pero no es un comité.
Por eso creo en las marcas independientes. Hay muchas marcas de relojes exitosas que no son parte de un grupo. Y hay muchas marcas que forman parte de un grupo y no son exitosas. No hay tal cosa como un dios que resuelve tus problemas cuando perteneces a un grupo. Un grupo es una suma de CEO individuales más o menos competentes. Si tienes CEO más competentes, eres exitoso; si tienes CEO menos competentes, tu grupo no es exitoso. No se trata de formar parte de un grupo o de ser una marca independiente, sino de lo que puedes lograr con tu equipo. Pero no hay un dios que te dé la intuición y la idea de hacer algo.
Jugar a la ofensiva
TR: Hace unos años vino a México por primera vez y su percepción del mercado no fue como esperaba. Ahora ha abierto aquí una de las boutiques de Breitling más grandes del mundo. ¿Qué potencial ve en el mercado mexicano que no veía hace 12 años?
GK: En primer lugar, tengo un equipo competente encabezado por Antoine Loron. Cuando tienes a los jugadores equivocados, hay que jugar a la defensiva. Cuando sabes que tienes buenos jugadores, como entrenador dices “ahora jugaremos a la ofensiva”. En segundo lugar, el sector del lujo se está desarrollando en todas partes, no solo en México, Brasil y América Latina, sino a donde sea que vayas. La industria del lujo se ha desarrollado y se ha vuelto mejor.
La cultura Breitling
TR: Breitling tiene múltiples facetas para expresar los valores del mercado: su historia, las novedades, el surf, el ciclismo, la sostenibilidad, piezas vintage y modernas. ¿Cuáles de estas facetas podrían ser más exitosas para comunicar lo que es Breitling en el mercado mexicano o latinoamericano?
GK: Primero que nada, hay ventajas y desventajas en todo lo que haces. Es como lo que dije sobre Universal Genève: si es muy vintage, nos van a criticar; si es más moderna, van a decir que para qué la compramos. Así que cualquier cosa que hagamos puede verse como positiva o negativa. Por ejemplo, Breitling es una marca muy diversa, por lo que hay que focalizarla más. Si la focalizo más, me dicen, “¿por qué eres tan aburrido? Amplíala, cuenta más historias”. Todo lo que haces tiene ventajas y desventajas.
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Contamos con muchos elementos en Breitling y podemos usar algunos en ciertos países y otros en otros países. Pero, en general, tenemos un estilo. Hay una vibra, una cultura, y creo que esa cultura funciona en todo el mundo. Por ejemplo, en China la gente ya no quiere el lujo exuberante, y Breitling encaja como una marca de lujo no exuberante gracias a nuestro estilo retromoderno.
¿Te gusta la boutique? Todos dicen que es agradable, a todos les gusta por razones diferentes, y podemos usarla para impulsar un producto o un tema. Ahora trabajamos con Alvaro Morte, un actor español que es muy relevante en México; trabajamos con (el futbolista) Erling Haaland, que también es muy grande aquí. Tenemos todos los ingredientes. Y luego tomas algunos de esos ingredientes y los impulsas en un país en específico. Eso es lo que haces en un mundo globalizado, y Breitling es una marca globalizada. La gente quiere ver la misma marca de la misma manera alrededor del mundo. No conozco marcas locales exitosas a nivel global, eso no existe. Y ésta (la boutique) es nuestra imagen global, así que hay que pensar de forma global y actuar de manera local con algunos ajustes. Pero somos una marca global y esto funciona.
Un factor de imagen
TR: ¿Qué espera que pueda cambiar con Breitling en el mercado mexicano gracias a esta gran boutique? Porque en esta avenida (Masaryk) solo Cartier, Rolex y ahora Breitling tienen súper buenas boutiques.
GK: En primer lugar, sabemos que toda la industria está buscando una ubicación aquí, así que (la apertura de Breitling) aumentará aún más el valor de esta calle. Segundo, cada vez que abrimos una boutique, las ventas de los minoristas aumentan, lo cual es contraintuitivo. La gente dice: “Le estás quitando ventas a los minoristas”, pero no, con una boutique fortaleces tu imagen, y luego los minoristas disfrutan de esta imagen y venden más.
Para nosotros, esta tienda no es solo un factor de ventas, sino un factor de imagen en todo el mercado. Por eso te digo que necesito ofrecer la misma calidad aquí que en París. En la Ciudad de México, a nadie le importa mi boutique de Rue de la Paix en París. Más bien, dicen: “¿Por qué no abres una boutique así para nosotros?”. Tenemos que ofrecer la misma calidad en todo el mundo. A mi equipo le digo que no hay un país A o un país B o un país C. Solo hay países A en todo el mundo.
TR: ¿Cuándo será el lanzamiento de Universal Genève? ¿Qué sigue para la marca?
GK: En 2026, pero habrá algunas actividades antes. Habrá activaciones puntuales para preparar el relanzamiento. Hubiera preferido mantenerlo en secreto, porque es un proyecto a largo plazo, pero tuvimos que anunciarlo porque pertenecía a una empresa pública. Hubiera preferido anunciarlo un año antes del relanzamiento. Tendremos nuevas series en 2026, 2027, 2028 y hasta 2030. Tenemos un plan de productos, estamos trabajando en un plan de despliegue.
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El contexto geopolítico
TR: Considerando lo que está pasando en Europa con Marine Le Pen, etcétera…
GK: Creo que es un drama. En el pasado estaban (Valery) Giscard (d’Estaing), (Jacques) Chirac, François Mitterrand, Margaret Thatcher, Ronald Reagan, Helmut Kohl, había líderes. Ahora no hay gente que pueda liderar. Es dramático para el mundo porque estas personas tienen una responsabilidad con sus países, con la juventud.
TR: ¿Podría afectar al mercado del lujo, de relojes?
GK: Creo que una de las buenas o malas cualidades de la humanidad es que nos acostumbramos a todo. Los seres humanos se acostumbran a las guerras, a las dificultades. Estás en shock durante un par de meses y luego te acostumbras, te ajustas y te adaptas. Y esto es una cualidad. O puedes llamarlo cinismo, pero es una realidad. Así que creo que en cualquier país del mundo se seguirán vendiendo productos de lujo incluso durante las guerras o las crisis, porque la gente se adapta y se ajusta. Algunos dicen que esto es cinismo, pero ¿cuál es la alternativa? ¿Estar deprimido? ¿Qué quieres hacer?
Lo que nosotros, como marca, tenemos que hacer es ajustar nuestra comunicación, la manera en la que aparecemos en este contexto. No podemos hacer cosas como las que hicimos hace 10 o 15 años porque no es adecuado. Pero eso es lo único que podemos hacer. A final de cuentas, estamos empleando a 2,200 personas. Queremos que ellos trabajen, ganen dinero y alimenten a sus familias. Y Breitling está pagando impuestos con los que se construyen hospitales y escuelas. Así que lo hacemos bien. Unas 65,000 personas trabajan en la industria relojera en Suiza, es un factor económico. No tengo problemas de conciencia por ofrecer un rendimiento en este contexto, porque hacemos lo que tenemos que hacer para las personas que empleamos y como contribuyentes.
TR: ¿Una marca como Breitling nunca tiene que tomar posición en una situación de conflicto?
GK: Nunca, no somos activistas. Ni siquiera en las cuestiones medioambientales. Nuestro enfoque es producir productos responsables y luchar contra los plásticos en el océano. Creo que es una lucha legítima, especialmente por los surfistas, porque tenemos alianzas con ellos y es un involucramiento coherente. Pero no somos activistas, no es nuestro papel. Nuestro papel es hacer todo lo que podamos en nuestra esfera de influencia para comportarnos de una manera responsable. Eso es lo que podemos hacer. Tenemos que ser pragmáticos y no queremos estar políticamente involucrados, de ninguna manera.
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mahc
