La dinámica de trabajo se ha transformado de manera radical en los últimos años; justamente, estamos apenas saliendo de una pandemia que nos obligó a vivir en modo “supervivencia”. Desde la perspectiva organizacional, esto implicó que durante los últimos dos años nos concentramos en lo urgente, privilegiando el enfoque a la acción y los resultados de corto plazo, y aceptamos que era necesario hacer esfuerzos extraordinarios para mantener a flote las diversas operaciones.
En este contexto, cuando se entra en modo “supervivencia” los recursos se hacen escasos, o por lo menos se opera bajo este principio. Como resultado, se da de forma natural un menor enfoque a la innovación y al crecimiento, en particular, en lo que concierne a aquellas nuevas ideas que no responden a los retos inmediatos y que además podrían generar resultados hasta en un mediano o largo plazo. Por supuesto, a nivel personal, el nivel de estrés ha sido muy alto y poco se necesita justificar en este sentido. Lo hemos vivido, y sobrevivido.
Todo lo anterior se reflejó en agendas tomadas por reuniones, una extensa lista de tareas, y la casi inexistencia de espacios para la reflexión, la conversación y la conexión. Estos tres elementos son indispensables para la innovación, y las organizaciones corren un gran riesgo si no permiten que estas actividades regresen a la agenda y a los tiempos y ritmos de sus colaboradores.
Sin duda, la productividad y la innovación son objetivos centrales para todas las organizaciones, y en aquellas que usualmente muestran crecimiento e impacto, estas dos palancas se apoyan una a la otra. Por ello es indispensable considerar que cuando existe desequilibrio en la atención a estos dos indicadores, entramos en un ciclo negativo. Si bien el proceso de desarrollo e implementación de nuevas ideas utilizan tiempo y recursos que pueden impactar en las ganancias de productividad a corto plazo, es clave encontrar el equilibrio que permita que el trade off entre ambos pueda generar un ciclo virtuoso de creación de valor.
Si volvemos la mirada hacia atrás dentro de nuestra organización, podemos identificar que aquellos cambios que se implementaron y operaron en la pandemia ahora necesitan de inversión adicional para adaptarse a un nuevo contexto. Si el trabajo fue remoto, y ahora no es totalmente presencial, habrá que invertir en la invención del modelo híbrido. Si las clases presenciales fueron impartidas en remoto en un contexto únicamente de continuidad académica, para que se transformen en innovación implican utilizar e invertir recursos de la organización. El comercio digital, que puede haber sustituido gran parte del consumo presencial, tiene que ser pensado en un contexto no más de sobrevivencia, y sí de nueva normalidad. En la mayor parte de los casos, la innovación que dio resultado en la pandemia no es la misma que atiende las necesidades de un mundo pospandemia y de policrisis, por tomar un concepto que se popularizó después de la última reunión de Davos.
¿Por dónde inicia el cambio que permite a las organizaciones retomar rutinas que promuevan la innovación? Sin duda, la respuesta sería a través de las agendas y la lista de tareas mencionadas anteriormente. Es necesario retomar los hábitos que promueven la reflexión, la conversación y la conexión entre los colaboradores, y diseñar algunos nuevos. Algunas ideas para ello son:
Es necesario permitir e incentivar el cuestionamiento a los fundamentos
Es necesario preguntar aquello para lo que no tenemos respuestas y que nos genera incomodidad
Es necesario permitir la libertad de diálogo y la diversidad de opiniones
Es necesario permitir los desacuerdos
Es necesario generar ambientes colaborativos de apertura, pero de respeto
Es necesario tomar riesgos sin buscar culpables en los fracasos
Es necesario permitir la prueba y el error
Es necesario escuchar a los diversos interlocutores y permitir la cocreación
Es necesario que las estructuras permitan ayudar y recibir ayuda voluntariamente
Es necesario diseñar incentivos para el trabajo colaborativo (el desempeño usualmente se mide a nivel individual)
Es necesario transparentar los presupuestos, las prioridades y los criterios para tomar decisiones
El caldo de cultivo para la innovación y la creación de valor tiene su centro en la capacidad de conectar con los demás, y en la posibilidad de salir de las rutinas, de las agendas y del statu quo. Nos pasamos el día ocupados en hacer y no en conectar, construir y diseñar. Para construir sobre la innovación generada a partir del contexto de emergencia, será necesario crear este mismo sentido de urgencia en la consolidación de espacios de reflexión, colaboración y conexión.
Rafaela Diegoli es vicerrectora académica en la Vicerrectoría Ejecutiva de Asuntos Académicos, Facultad e Internacionalización del Tecnológico de Monterrey, y Jorge Ordóñez es profesor y director de División de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey, campus Puebla.
