En el mundo empresarial se buscan rutas para sobrevivir a la crisis, hablar de crecer está reservado para aquellos con la claridad y la liquidez suficientes para invertir con potencial de rendimiento a largo plazo.
La mayoría de las organizaciones buscan cómo capear el temporal que desafortunadamente es de alta incertidumbre, incluyendo la política gubernamental que embiste de manera incierta.
Desde luego que no pensamos que sea para siempre la crisis, pero de que lo duro y tupido nos está afectando, no hay duda. Algunos empresarios están cortando de tajo los proyectos que no sean claramente productivos, otros mejor aún están utilizando el tiempo como una oportunidad de replantear el futuro y tratan de enfrentar la época como un punto de impulso.
Me pregunta un lector qué se entiende por una empresa dinámica y le propongo la siguiente definición: aquella que continuamente transforma la multitud de cambios, que ocurren coordinando acciones con sus colaboradores en el desarrollo de mercados, productos y servicios.
La empresa dinámica escanea el ecosistema para entender las tendencias que pudieran afectar significativamente el futuro; darles sentido a como atacarlas, entender sus impactos, evaluarlos y priorizarlos, ser capaz de trasladarlas al rumbo estratégico.
Reconstruye la organización cuantas veces sea necesario en aras de servir a los clientes de manera más eficaz y haciéndolo de manera continua, proactiva y colaborativa.
Todas las decisiones son apuestas al futuro y la incertidumbre provoca miedo, temor y en ocasiones ser menos audaces; cabría recordar que las elecciones estratégicas que tomemos serán críticas para determinar cómo sobreviviremos y cómo aprovecharemos (cuando suceda) la recuperación.
Es, por lo tanto, importante identificar los riesgos y la vulnerabilidad de nuestra empresa y tener muy claro el proyecto estratégico para enfrentarlos. Entender hasta donde sea posible la incertidumbre, con base en conocimiento de tendencias claras y la dinámica de los mercados en los que participamos.
De ser posible, intentar categorizar y ordenar la incertidumbre con base en su nivel de impacto a nuestra organización.
Tratar de crear escenarios a corto, mediano y largo plazos para entender cómo los que integran la organización proyectan el futuro en global y en particular para la industria o servicio en el que competimos.
Para ganar orden, tenemos que estar claros que tenemos la película de nuestro negocio lo más completa posible. Si nuestra competencia la tiene mejor comprendida e incluso se está moviendo de manera diferente a nosotros, cabría preguntar ¿sabrán algo que nosotros ignoramos?
Más nos valdrá estar seguros de que lo que hacemos nosotros tiene más sentido que lo que ejecutan los competidores, la soberbia, hoy más que nunca, puede aniquilarnos, un querido amigo me lo recuerda constantemente "la soberbia no es pecado, es castigo divino"
El quehacer pasa por apalancar o integrar un proceso de planeación flexible; analizar escenarios con diferentes proyecciones financieras; entender los impulsores o destructores del desempeño estratégico y operativo; identificar y administrar los riesgos; acelerar la creatividad y la ejecución y ser sobrios en los costos y además, fortalecer nuestra capacidad de flexibilidad.
Para sobrevivir, no es posible congelarnos, como dice mi mamá Lolita, "lo peor es quedarnos con los brazos cruzados". Es tiempo de actuar, no sólo de ser testigos de cómo se derrumban los mercados financieros en el mundo.
En 1934, Dupont descubrió el nylon en plena depresión económica mundial, lo cual demuestra que también en los peores instantes surgen, para quienes las detectan, grandes oportunidades. Habría que generarlas para nosotros y que ése sea nuestro tema más inmediato.
Profesor de asignatura del ITAM, Consultor y Consejero de empresas y miembro por varios años del Consejo Internacional de The Strategic Leadership Forum.
Wu 552300 4668