Una amable lectora, me pide que aborde una de las tareas más importantes de las organizaciones, que implica integrar planes de carrera y de sucesión, para mantener la reserva de talento vigente, así como asegurarse la continuidad.
Lo hago a través de lo que pudiera significar con una serie de preguntas, de cuya respuesta dependerá cómo lidiamos con el tema; las preguntas no pretenden ser exhaustivas y rotundas, sino encauzar en su organización en su discusión:
¿Hacemos un esfuerzo concreto, por planear las necesidades de nuestra fuerza de trabajo, en tanto las promociones y los retiros?; ¿Hacemos inversiones en entrenamiento, educación y otras oportunidades de desarrollo, para estimular a nuestros ejecutivos y colaboradores, a que construyan sus competencias?; ¿Tenemos definidas las mismas?; ¿Tenemos claras las competencias de los ejecutivos y colaboradores, en consonancia con nuestra visión, objetivos y metas estratégicos?
¿Invertimos las cantidades adecuadas, para los programas de desarrollo individual?; ¿Proveemos oportunidades para la movilidad de las personas en nuestra organización, contemplando las necesidades de prepararse a futuro?; ¿Promovemos que los ejecutivos y colaboradores, se hagan responsables de su aprendizaje para desarrollar las habilidades, que permitirán crecer de forma continua en su vida laboral?
¿Se proveen programas flexibles, que aumenten la satisfacción del ejecutivo y colaborador, así como su grado de compromiso?; ¿Se asigna a los colaboradores y ejecutivos correctos, en los roles que mejor desempeñan, de acuerdo a sus habilidades y se promueve la creación de grupos de trabajo en tareas específicas?; ¿Se proporciona asesoría en el plan de carrera y desarrollo en todos los niveles?
¿Se establecen programas creativos de reconocimiento y recompensa a los ejecutivos y colaboradores?; ¿Se crea un clima de trabajo, que posibilite y los motive a los ejecutivos y colaboradores, para involucrarse con la organización?
¿Se tiene un documento claro y listo, para activar, para suceder y reemplazar las posiciones clave de liderazgo, a la vista de cualquier evento que ocurra?; ¿Se tiene claro entre los colaboradores y ejecutivos, cuáles son las posiciones clave de la organización?
¿Se provee, a los ocupantes de las posiciones clave de desempeño, de una preparación ordenada y se les reta para ocupar puestos de mayor responsabilidad en la organización?; ¿Se estimula el sentido de ser emprendedor, en todos los niveles de la organización?; ¿Consistentemente, se provee de oportunidades de crecimiento, para ser parte de las posiciones de liderazgo claves?
Si sus respuestas afirmativas rebasan el 80 por ciento, parece que su organización tiene claridad en los planes de carrera y la sucesión de los puestos clave. Si van del 50 por ciento al 70, se tiene que trabajar para afinar el plan de carrera y la sucesión en su organización. Si tiene menos del 50 por ciento, a darle que es mole de olla.
En nuestro País, es alta la posibilidad de que el plan de carrera y la sucesión sean tomados a la ligera, lo cual implica un grave error, pues es, indispensable tomar en cuenta y que algún día, alguno interno o externo, dará continuidad a lo que alguien inició, años o meses más temprano.
Por la salud de su organización, valdría la pena tomarlo en cuenta, pues a la larga, de ello dependerá la continuidad de la persona moral.
Espero, haber cubierto las expectativas de nuestra amable lectora. Sirva de reflexión una práctica que nunca deberíamos descuidar en el transcurrir del tiempo y que hace una gran diferencia, entre organizaciones institucionalizadas y quienes no lo son, con todo y como están las cosas, bien valdría la pena echarle una pensada, me parece que nunca estará por demás.
Profesor de asignatura del ITAM, Consultor y Consejero de empresas y miembro por varios años del Consejo Internacional de The Strategic Leadership Forum.
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