En el mundo vulnerable, incierto, complejo y ambiguo que nos toca vivir es útil recordar casos de organizaciones que en algún momento lograron preponderancia y fueron altamente admiradas, pero posteriormente perdieron la dirección y sus fracasos fueron sonados, para tratar de evitar que ahora, que se hila tan delgado no caigamos en lo último.
Todas las organizaciones en el mundo, salvo excepciones puntuales, se están preguntando si en algún momento futuro pudiéramos regresar a dónde se encontraban y la respuesta de los que pronostican la economía de México, no es muy alentadora.
Se infiere un período de 6 a 10 años para recuperar el mismo Producto Interno Bruto de 2018, bajo diferentes premisas.
Hace algunos años el gran profesor doctor Carlos Zozaya del ITAM, me ilustró sobre la investigación del profesor Sidney Finkelstein, de la Universidad Darmouth, sobre los malos hábitos de dirección que provocan el fracaso y recientemente lo platicamos.
Carlos afirmó: "Finkelstein encuentra que la raíz de estos fracasos es un conjunto patrones que se instalan en una empresa sin que nadie se dé cuenta, y que permanecen en ella todo el tiempo, hasta que la empresa fracasa; modelos mentales equivocados en los ejecutivos que distorsionan la percepción que tiene la empresa de la realidad; actitudes arrogantes que hacen que esta realidad equivocada se establezca con mayor fuerza; ruptura en los mecanismos de comunicación para manejar información potencialmente urgente y características de liderazgo en los ejecutivos que imposibilitan corregir el rumbo ”
Leyendo el estudio realizado hace más de 15 años se resume lo siguiente:
1. Se ven a sí mismos y a sus empresas como dominantes de su entorno. Esto, que parecería una cualidad, en exceso, hace que los ejecutivos sobrestimen el impacto que pueden tener sus acciones, y minimicen los efectos de la incertidumbre y de las circunstancias. Es sano entender que uno no puede controlar el todo entorno que nos rodea.
2. Se identifican tanto con la empresa que se pierde la frontera entre los intereses personales y los intereses de la organización. Desde luego, no hay nada malo en que un ejecutivo se identifique con los objetivos organizacionales; sin embargo, el problema es cuando ya no se puede distinguir entre el aspecto personal y el aspecto empresarial.
3. Piensan que tienen todas las respuestas. La imagen del ejecutivo todopoderoso, seguro y rápido para tomar decisiones es una imagen que continuamente se pone como ejemplo en películas, libros, revistas y periódicos. Desde luego, esta imagen es en sí misma falsa, pues posibilita que los ejecutivos quieran controlar todo y cada vez desconfíen más de sus subalternos.
4. Eliminan a todos los que no estén al cien por ciento de acuerdo con ellos. Este hábito también podría parecer sano hasta cierto punto, ya que un líder debe tener el coraje para remover los obstáculos que le permitan llegar a su visión. Sin embargo, en exceso, esto es un gran riesgo, porque se pierde cualquier oportunidad de recibir retroalimentación y ello puede llevar a que se arraiguen percepciones equivocadas de la realidad.
5. Se vuelven promotores obsesivos de la imagen de la empresa. Poco a poco van perdiendo contacto con las realidades operativas de sus empresas por dedicar tanto tiempo al culto de su imagen.
6. Subestiman los mayores obstáculos. Los ejecutivos sucumben en este hábito por estar tan enamorados de su visión. Cuando los problemas empiezan a surgir, ellos se aferran más y más a su visión original, catalizando el declive de la organización.
7. Están convencidos, hasta la terquedad, de que lo que les funcionó en el pasado les va a funcionar en el futuro, a pesar de que sea la medicina equivocada. Se aferran a utilizar las mismas estrategias que les habían sido útiles antaño.
¿Cuál pudiera ser el antídoto?
Reclutar el mejor talento a nuestro alcance; crear altas expectativas; comunicar una visión que inspire y motive; impulsar la creatividad y aceptar las fallas; amalgamar a los equipos de trabajo.
Hoy me parece muy oportuno repasar los conceptos anteriores; diagnosticarnos -en su caso enmendar- y pensar en el futuro que se nos viene con visión, interpretación, claridad y agilidad, considerando que es la mejor medicina para paliar la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad que nos rodea y de la cual todos queremos salir con las banderas desplegadas; a darle que es mole de olla, no hay de otra.
P.D. Un abrazo fraternal a los familiares del Licenciado Saúl Uribe Ahuja y a los del Arquitecto Adalberto Ruiz Moxica, que se nos adelantaron en el paseíllo a la Gloria, les vamos a extrañar.
Profesor de asignatura del ITAM, Consultor y Consejero de empresas y miembro por varios años del Consejo Internacional de The Strategic Leadership Forum.
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