La tecnología aparece como el gran catalizador del cambio organizacional y, por ende, el liderazgo se vincula a destrezas digitales no imaginadas. No es fortuito: éstas determinan en gran parte la riqueza empresarial y su capacidad de captar oportunidades de mercado en distintas empresas financieras.
Mientras que las tecnologías detrás de blockchain y criptomonedas presentan un desarrollo de más de dos décadas, sólo ahora gozan de la adopción institucional, se liberan del sesgo “disruptivo” y participan de la aceptación convencional. Una señal inequívoca de esto es que 18 bancos centrales de todo el mundo desarrollan ya sus propias criptomonedas para mantener el control sobre sus políticas cambiarias.
El futuro nos alcanzó y ahora las instituciones buscan contratar ejecutivos con la experiencia adecuada en activos digitales. Sin embargo, el hallazgo no es fácil: el grupo de talentos es relativamente pequeño, cada vez tiene mayor demanda y los mejores expertos tendrán que cambiar a una cultura organizacional significativamente diferente.
Ante la demanda de líderes digitales en el sector financiero, existen algunas reglas no escritas para hallarlos. Es lo que se llama en el argot de la banca “la cruz digital”, porque posee cuatro componentes interrelacionados entre sí con igual valor entre ellos.
1. Fuerte credibilidad es el primer punto. Se requiere experiencia de alto calibre, pero al mismo tiempo debe combinarse con una creencia real en los activos digitales. Los líderes digitales no lo ven como una moda pasajera o un misticismo insustancial, sino que creen en su poder transformador. En términos más burdos es lo que se llama pasión. Es decir, más allá de las habilidades, conocimiento y destreza, el líder digital asume que tiene la oportunidad de revolucionar su industria y ve inmenso potencial en las soluciones en las que trabaja.
2. El siguiente factor es muy pragmático y tiene que ver con la valoración de los expertos en el dominio y el conocimiento institucional.
Muchos de los pioneros en activos digitales eran individuos, no instituciones. Operaban al margen del sector de los servicios financieros tradicionales y lograron construir un conjunto de habilidades invaluable y una comprensión profunda del blockchain y la criptomoneda, pero también comprender la dinámica entre los servicios financieros, los consumidores y las fintechs.
Ahora, debido a que muchos de estos pioneros optaron por no trabajar para organizaciones grandes y conocidas, no lograron tener la credibilidad y seguridad que ofrecen las marcas domésticas, lo que aún consideran prioritario muchos empleadores.
Surgen entonces dos opciones: La primera es contratar expertos que tengan menos experiencia institucional (y que no necesariamente estén interesados en ella), estén menos motivados por el estatus o los incentivos financieros, y podrían encontrar difícil operar en una organización más grande, y a menudo más impulsada por procesos. La segunda opción es apoyar a algunos ejecutivos internos de alto potencial para que den un paso adelante y llenen los vacíos del conjunto de habilidades, lo que podría presentar diferentes desafíos, ya que se requiere un dominio avanzado de matemáticas y tecnología menos frecuente fuera del sector tecnológico.
3. El siguiente punto se refiere a las discrepancias culturales. Las enormes diferencias entre las culturas de las empresas emergentes y las grandes organizaciones pueden representar un desafío para las grandes instituciones. Las personas que trabajan en start-ups están acostumbradas a una cultura rápida con procesos de toma de decisiones rápidos. Traer a un pionero criptográfico a una gran organización podría entorpecer su éxito.
4. Otro factor esencial es que los empleadores discutan los paquetes de compensación en detalle para entender cualquier posible reserva y gestionar las expectativas en consecuencia. Vale mencionar que los ingresos variables por desempeño resultan más adecuados entre los expertos digitales pero una buena base fija puede ser un incentivo para estos profesionistas altamente codiciados.
En general, el talento genuino es fácilmente identificable: se distingue por el alto grado de apetito de riesgo y el tiempo invertido en la educación de activos digitales.
