En la semana que inicia se celebrará en Vancouver, Canadá, la 41ª Conferencia Internacional de Evaluación de Impactos, cuyo tema central es “Políticas, Acuerdos y Participación Pública”. Teniendo en cuenta la manera en que el gobierno mexicano aborda los impactos y riesgos de proyectos de infraestructura y las decisiones unilaterales que toma sobre éstos, en particular los megaproyectos, resulta pertinente la publicación de esta nota, la cual se basa principalmente en investigaciones del Prof. Bent Flyvbjerg, reconocido catedrático de la Universidad de Oxford, Inglaterra.
Comité de Medio Ambiente y Sustentabilidad, CICM
La psicología cognitiva se encarga de estudiar e investigar los procesos de la mente que están involucrados en la capacidad humana para resolver problemas, aprender conceptos, adquirir conocimientos y pensar. Por medio de esta disciplina se han identificado decenas de sesgos de razonamiento habituales, como, por ejemplo: exceso de confianza, ilusión de control, descuido de la probabilidad, falsa causalidad, disonancia cognitiva, sesgos de autoridad, de optimismo, de confirmación, de anclaje, de disponibilidad, de emoción y de riesgo. Pero, de acuerdo con Flyvbjerg, no deben equipararse tales sesgos cognitivos con los de comportamiento o políticos, entendidos estos últimos como distorsiones estratégicas deliberadas. De éstos, los diez principales son: 1. Tergiversación estratégica, 2. Sesgo de optimismo, 3. Sesgo de singularidad, 4. Falacia de la planificación, 5. Sesgo de confianza excesiva, 6. Sesgo de retrospectiva, 7. Sesgo de disponibilidad, 8. Falacia de la frecuencia base, 9. Anclaje y 10. Escalación del compromiso.
El sesgo político surge de las relaciones de poder, en lugar de la cognición, y ha sido durante mucho tiempo objeto de estudio en economía política. El sesgo político es particularmente importante en grandes proyectos y las consecuentes decisiones, que a menudo están sujetos a elevadas presiones políticas y/u organizacionales. De hecho, en megaproyectos, el sesgo de comportamiento más significativo es posiblemente el sesgo político, más específicamente, una tergiversación estratégica, consistente en distorsionar o tergiversar de manera deliberada y sistemática la información para propósitos estratégicos. El sesgo es una racionalización en la que los fines justifican los medios. La estrategia (por ejemplo, lograr financiamiento) dicta el sesgo (por ejemplo, hacer que los proyectos se vean bien en papel). El “manual” de la tergiversación estratégica indica estimar un costo bajo y un cronograma corto para un proyecto, pues así será aceptado más fácilmente, lo que genera más adelante sobrecostos y retrasos en la entrega. El “manual” también indica que la estimación inicial de los beneficios estratégicos debe ser alta, aunque después haya un déficit de beneficios. Es decir, la tergiversación estratégica produce un sesgo sistemático en los resultados.
Las personas con poder tienden a ignorar los rigores de la racionalidad deliberada, que es demasiado lenta y engorrosa para sus propósitos. Prefieren -conscientemente o no- la experiencia subjetiva y el juicio intuitivo como base de sus decisiones; excluyen deliberadamente a los expertos de las reuniones cuando hay mucho en juego para evitar choques en negociaciones de alto nivel entre las decisiones intuitivas de los poderosos y la racionalidad deliberativa de los expertos.
El sesgo de optimismo es un sesgo cognitivo y es la tendencia de los individuos a ser demasiado optimistas sobre los resultados de acciones planificadas. Se trata de "uno de los mayores engaños de los que la mente humana es capaz." Este sesgo se puede atribuir a desviaciones sistemáticas de la racionalidad en la forma en que la mente procesa la información. Se cree que este sesgo es ubicuo. En la planificación y gestión de proyectos un sesgo optimista se traduce también en estimaciones de costos bajos y cronogramas cortos, lo que provocará sobrecostos y entregas a destiempo; la estimación de beneficios optimista será alta, conduciendo a un déficit de beneficios.
El sesgo de optimismo puede ser tanto una bendición como una maldición. El optimismo y una actitud de "sí se puede" son obviamente necesarios para conseguir que los proyectos se lleven a cabo. Pero el optimismo puede hacernos tropezar seriamente si no somos conscientes de sus trampas y, por lo tanto, asumir riesgos que hubiéramos evitado si hubiésemos conocido las probabilidades reales, no optimistas. Los proyectos que se han hecho para lucir mejor en el papel se convierten en los peores en la realidad.
Los planificadores y responsables de proyectos están sistemáticamente orientados a considerar sus proyectos como únicos, lo cual es desafortunado porque contribuye al sesgo de singularidad de planificadores y gerentes de proyecto. Esto se ve reforzado por el hecho de que los nuevos proyectos a menudo utilizan tecnologías y diseños no estandarizados. El sesgo de singularidad tiende a impedir el aprendizaje de los responsables de proyectos, porque piensan que tienen poco que aprender de otros casos, ya que el suyo es único. El sesgo de unicidad también puede alimentar el sesgo de exceso de confianza (ver más abajo) y el sesgo de optimismo (ver arriba), porque los planificadores sujetos a sesgos de singularidad tienden a subestimar los riesgos.
En pocas palabras, el sesgo de singularidad alimenta la visión interna y el optimismo, que a su vez alimentan la subestimación del riesgo, lo que hace que los equipos de proyecto asuman riesgos que probablemente no aceptarían si conociesen las probabilidades reales de su ocurrencia. Los buenos líderes de proyectos aceptan que los proyectos pueden ser únicos localmente, pero entienden que ser único localmente es un contrasentido. La singularidad local es, sin embargo, el típico significado del término "único" cuando se utiliza en la gestión de proyectos. Los proyectos verdaderamente únicos son raros; tenemos mucho que aprender de otros proyectos, tanto nacionales como extranjeros.
La falacia de planificación es una subcategoría del sesgo de optimismo. Surge de individuos que producen planes y estimaciones acordes con los mejores escenarios, poco realistas. Esas actitudes conducen a negligencia de datos estadísticos base, ilusión de control y exceso de confianza, con la consiguiente subestimación de costos, plazos de ejecución y riesgos (incluidos riesgos socioambientales), y la sobreestimación de beneficios y oportunidades.
El sesgo de exceso de confianza es la tendencia a tener demasiada confianza en las propias respuestas a preguntas, no reconocer completamente la incertidumbre del mundo y ser ignorante de ello. Se ha demostrado que las personas son propensas a lo que se llama "Ilusión de certeza": (a) sobrestiman cuánto comprenden y (b) subestiman el papel de los eventos fortuitos y su falta de conocimiento, subestimando así la variabilidad de los eventos a los que están expuestos en sus vidas. El sesgo de exceso de confianza se encuentra tanto en la gente común como en expertos, incluidos los planificadores y gerentes de proyecto.
El sesgo de disponibilidad -tendencia a darle demasiado peso a todo lo que primero viene a la memoria- también alimenta el sesgo de exceso de confianza. La disponibilidad está influenciada por la actualidad o frescura de los recuerdos y por cuán inusuales o cargados emocionalmente pueden ser, siendo los eventos recientes o más inusuales o emocionales más fáciles de recordar.
Si no tenemos cuidado, nuestro cerebro se conforma rápidamente con cualquier cosa que parezca coherente y lo utiliza como sustitutivo de validez. Para decisiones de gran trascendencia, típicas de la planificación y gestión de proyectos, no es una estrategia aconsejable. Sin embargo, con frecuencia los líderes de proyecto y sus equipos construyen una historia muy coherente (y muy errónea) sobre su proyecto; por ejemplo, que el proyecto es único (sesgo de unicidad) o que el proyecto puede completarse más rápido y resultar más barato que el proyecto medio o que todo transcurrirá conforme a lo previsto.
Se ha constatado que los individuos poderosos son más susceptibles al sesgo de disponibilidad que los individuos que no lo son. El mecanismo causal parece ser que los individuos con poder se ven afectados con mayor fuerza por la facilidad de extracción de información que por el contenido que obtienen, porque son más propensos a “fluir con la corriente” y confiar en su intuición que los individuos no poderosos.
La falacia de la frecuencia base, también llamada negligencia de frecuencia o sesgo de la frecuencia base, es la tendencia a ignorar la información de la tasa base (datos generales pertenecientes a una población estadística o una gran muestra, por ejemplo, su promedio) y se centran en información específica (datos que solo pertenecen a un caso determinado o un número reducido de casos).
Las personas a menudo piensan que la información que tienen es más relevante de lo que realmente es o son ciegas a la información relevante que no poseen. Ambas situaciones dan como resultado la falacia de la frecuencia base. La "indiferencia a la probabilidad" es un caso especial de este sesgo; el término fue acuñado para denotar la situación en la que las personas se concentran demasiado en malos resultados con pocas probabilidades de ocurrencia, como, por ejemplo, un ataque terrorista.
El anclaje es la tendencia a depender demasiado o "anclarse" en un dato al tomar decisiones. La forma más efectiva de abordar el anclaje es, por lo tanto, asegurarse de que el cerebro se ancla en información relevante antes de tomar decisiones. Los planificadores y líderes de proyecto tienden a equivocarse al anclar sus decisiones en planes que representan el mejor de los casos en lugar de los escenarios más probables; las organizaciones también se anclan con frecuencia en su propia experiencia limitada.
El anclaje se alimenta de otros sesgos, como los sesgos de disponibilidad y de actualidad, que induce a las personas a concentrarse únicamente en la información que tienen a la mano o la más reciente, respectivamente. Los líderes de proyecto capaces evitan esto anclando su proyecto en la frecuencia base de proyectos similares al que están planificando, por ejemplo, comparando su proyecto contra los resultados de una clase representativa de proyectos similares, terminados.
La escalación del compromiso (a veces también llamada sesgo de compromiso) es la tendencia a justificar un aumento de inversión en una decisión, basada en la inversión previa acumulada, a pesar de la nueva evidencia que sugiere que la decisión puede ser equivocada y producir costos adicionales que no serán compensados por los beneficios. Los economistas usan términos como “falacia del costo hundido” y “dependencia del proveedor (lock-in)” para describir tendencias similares.
Por último, esta breve síntesis sobre los sesgos habituales en la concepción, planeación y ejecución de proyectos, conduce a una obvia pero importantísima conclusión: es fundamental resolver de partida el problema de la subestimación de costos y riesgos (incluyendo los socioambientales) y la sobrestimación de beneficios, a fin de evitar proyectos mal concebidos y realizados, con los consiguientes sobrecostos, retrasos en su entrada en operación y/o en beneficios inferiores a los previstos.
