Por: Carlos Santillán
Coordinador del Comité Técnico de Planeación CICM
De los rollos mentales a la estadística
Daniel Kahneman, Nobel de Economía, en su libro "Pensar rápido, pensar despacio" cuenta cómo nuestro comportamiento está determinado por dos sistemas que luchan entre sí; a los que llama simplemente: "Sistemas 1 y 2".
El "1" es automático, intuitivo y repentino, y muchas veces se activa sin control consciente; es el que nos hace llegar a casa, mientras repasamos mentalmente el día, sin tener noción de cómo fue que llegamos con bien.
El "2" se encarga de actividades conscientes de la mente como el autocontrol y la fuerza de voluntad; lo usamos en ejercicios de planeación
Kahneman no plantea que uno sea mejor que otro, y propone que, si bien en un estado de observación mental consciente, es la ley del mínimo esfuerzo la que domina la lucha entre esos dos sistemas, en el estrés cotidiano, ciertos prejuicios mentales nos pueden conducir a tomar decisiones, bajo el sistema equivocado.
A Kahneman le dieron el premio nobel por las implicaciones que esto tiene en el consumo de bienes, de impulso, y las implicaciones que ello ha tenido en la economía.
En el ámbito de la ingeniería civil, un geógrafo -que no ingeniero-, Bent Flyvbjerg, luego de un estudio sobre la ejecución de todo tipo de proyectos, en todos los países, demostró estadísticamente lo que él llamó la Ley de Hierro de los Proyectos de Infraestructura: "en los proyectos siempre habrá exceso de costos, de tiempos, así como beneficios por debajo de lo esperado, una y otra, y otra vez".
Para explicar las razones de ello, Flyvberg hace -como decía Felipe Ochoa Rosso- un "préstamo creativo" a Kahneman, y explica que una -que no la única- causa raíz para esto es porque no estamos acostumbrados a pensar lento, para luego poder actuar rápido. Y que si uno no entiende esto, uno "perderá siempre".
Mentalidad de proceso versus mentalidad de proyecto
A diferencia de la manufactura industrial, en que, en cada planta industrial puede establecerse un ambiente controlado, casi de laboratorio, minimizando defectos, estudiando causalidades y actuando en consecuencia; la ingeniería civil, en cambio, parece condenada actuar siempre con urgencia ante las condiciones que impone el
desarrollo de proyectos de infraestructura, urgencias que invariablemente nos hacen tropezar con las mismas piedras
Además del ambiente controlado de una planta industrial, la obligada repetición del mismo producto, sea este un tornillo, un foco, o algo más complejo como un automóvil, con las mismas especificaciones, a la que una industria está obligada para satisfacer la demanda en el mercado, ha dado lugar al desarrollo de metodologías basadas en la mejora continua (como los atletas de alto desempeño que repiten la misma prueba y se analizan, y mejoran sus marcas siempre), como el PDCA, el Kanban, el QFD, el Control Estadístico de Procesos, y otras, que fuerzan a un "pensamiento lento", que busca entender las causas raíz de las desviaciones, y que generan conocimiento; esto mientras que, a la par, corre la producción del día. Los industriales se dan tiempo para todo eso. En la industria, pues, hay lo que yo llamaría una mentalidad de "proceso", que contrasta con la, digamos, mentalidad de "proyecto", en la que habitualmente nos desenvolvemos los ingenieros civiles, y que consiste en abordar cada proyecto como algo nuevo, sin gestionar sistemáticamente el conocimiento de experiencias previas, y cuidar sólo el costo y el tiempo, pero no cómo lo hacemos. Es decir, que quien gana la experiencia y el conocimiento es principalmente quien hace el trabajo (algo que pasó por alto Marx), pero luego eso difícilmente se "socializa", cuando que, en las plantas industriales a las que se hacía referencia, todo conocimiento ganado queda debidamente documentado en manuales, y sujeto a supervisión y auditorías, pues en la mayoría de los casos hay una visión sistémica, certificada bajo ISO-9000
Así las cosas, en la manufactura industrial, un proceso industrial es una secuencia de actividades, ejecutadas en forma lógica, que resultan en un producto especificado, y este se repite tantas veces como la demanda del mismo lo requiera. Por su parte, el proyecto, también es una secuencia de actividades ejecutadas en forma lógica, para producir un cambio, y una vez que este ocurre, el proyecto y sus recursos terminan y se "disuelven", junto con el conocimiento adquirido.
¿Es por ello la ingeniería mexicana un tanto artesanal?
Desde luego que no. Sí hay prácticas como las de la industria de la manufactura, pero también hay mucha cultura o "mentalidad de proyecto" y quizás sea necesaria una reflexión al respecto por parte de nuestro gremio.
Pues bien, precisamente en el 32 Congreso Nacional de Ingeniería Civil, organizado por el Colegio de Ingenieros Civiles y que ocurrió apenas la semana pasada se ofreció un panel con el tema "Pensar rápido y actuar lento, contra pensar lento y actuar rápido". Demos seguimiento a los resultados de este panel.
Las principales conclusiones del panel, entre José Albarrán, Héctor Lases, Juan Carlos Miranda y Juan Carlos Tejeda, son que este tema tiene implicaciones importantes para la ingeniería civil, especialmente en el contexto de la planificación de infraestructura: si uno se da el tiempo para pensar los proyectos correctos y se da uno el tiempo para pensar cómo hacerlos correctamente, éstos se harán con rapidez. Y es que una infraestructura que no sirve para el desarrollo y el crecimiento de una sociedad y de un país es una infraestructura inservible; para ello el ingeniero civil debe aprender a colaborar con otros actores, como los políticos, y otros, para transmitir la importancia de pensar lento, o pensar rápido, según sea el caso; para lograr esto, el reto es grande, pues no hay
un entorno sistémico que promueva el pensar lento, debemos entonces procurarnos leyes y políticas públicas, que favorezcan este pensamiento cuando así proceda.
¿Con qué nos quedamos? ¿Con el pensamiento lento? ¿Desechamos el pensamiento rápido?
La ingeniería civil es una profesión que requiere también tomar decisiones rápidas y acertadas. Los ingenieros civiles deben ser capaces de analizar rápidamente una situación, identificar los riesgos y tomar ágilmente medidas necesarias para evitarlos. En este sentido, el pensamiento rápido es una habilidad esencial para responder a emergencias, como desastres naturales o accidentes. O para gestionar una obra, sin dilaciones, ni tiempos muertos, que la expongan financieramente.
Pero, por otro lado, la planificación de la infraestructura es un proceso complejo que requiere un alto nivel de precisión y atención al detalle. Los ingenieros civiles deben considerar una amplia gama de factores, como los costos, los plazos, el impacto ambiental y las necesidades de la comunidad. En este sentido, el pensamiento lento es una habilidad esencial para tomar decisiones informadas que satisfagan las necesidades a largo plazo de la sociedad.
La aplicación de cada tipo de pensamiento es casuístico, y hay que saber balancear adecuadamente, si bien, los ingenieros civiles estamos orientados más al proyecto, al pensamiento rápido, y menos al análisis, lento, de cómo hacemos lo que hacemos para hacerlo mejor: más rápido, más barato, y -sobre todos- con maximizando los impactos positivos sociales, ambientales y económico-financieros.
