Por: Mtro. Roberto Hernández Garcia
1. Introducción
Desde hace varios años, la figura de la Gerencia de Proyectos ha sido más explorada, más promovida y más utilizada. Lo anterior no es una coincidencia: cada vez es más clara la necesidad y la conveniencia de que exista dentro de los proyectos un actor con énfasis focal, que permita atender con visión holística lo que sucede en el proyecto con un interés principal: el proyecto mismo.
Increíblemente la figura todavía no convence a todos los actores fundamentales de la construcción. Principalmente a los actores públicos, quienes consideran que es un “gasto innecesario” tomando en cuenta tantos participantes en la industria.
Sin embargo, es claro que tenemos que evolucionar en nuestra forma de pensar, porque me queda claro que seguimos pensando en los proyectos como feudos con poderes específicos para cada participante de la industria, y no en un proyecto como un todo, en el que los participantes debemos de tener un propósito claro: lograr proyectos exitosos, a menor costo, en menor tiempo y con la calidad pactada, en beneficio de la sociedad como receptora y usufructuaria de un proyecto de construcción, que ella misma ha pagado con recursos y medios derivados de su trabajo.
2. El lamentable concepto jurídico de la Gerencia de Proyectos en nuestra normatividad
Es realmente triste ver que la Gerencia de Proyectos no haya merecido un artículo en la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas (LOPSRM) sino en su Reglamento (RLOPSRM), que en su artículo 249 define a la figura en la siguiente forma:
“Artículo 249.- La gerencia de proyectos consistirá en los servicios integrados necesarios para la planeación, organización y control de un proyecto en todas sus fases, incluyendo el diseño, la ejecución de los trabajos y la administración de los recursos humanos, materiales y financieros, para que el proyecto satisfaga los objetivos y requerimientos de la dependencia o entidad.”
Y digo que es lamentable, porque ese artículo 249 parece como un extraño “gol” a la LOPSRM que debería de contemplar esa figura con toda su fuerza y que el RLOPSRM debería de regular para hacerlo efectivo pues, como observamos en este precepto, el propósito de la Gerencia de Proyecto es que “el proyecto satisfaga los objetivos y requerimientos de la dependencia o entidad”.
¿Qué no es eso lo que quiere cualquier cliente público? Es decir, ¿no es fundamental qué se cumplan los objetivos y requerimientos del proyecto?
No hay nada más importante en un proyecto público que estos fines. Los proyectos públicos nunca debieron, deben ni deberán ser realizados para fines políticos, electorales o de beneficio de alguien particular o un segmento político. Los proyectos públicos tienen un fin público, que debe de ser esencialmente satisfacer necesidades colectivas: un hospital, un aeropuerto, una carretera, etc. satisfacen necesidades colectivas que, mientras beneficien a más, cumplen mejor su objetivo. No nos confundamos.
3. ¿Por qué necesitamos Gerencia de Proyectos en México?
Hablábamos de que en México los actores de los proyectos de construcción actúan como sistemas de feudos. Claramente no quiero generalizar lo que voy a comentar, pero muchos problemas derivan de actitudes y conductas como las que voy a describir a continuación:
Las dependencias y entidades, por conducto de los servidores públicos, buscan actuar apegándose estrictamente a la ley (o lo que interpretan de ella), con el propósito de no ser observados ni sancionados, y no ven a los contratistas como aliados en la ejecución de las obras, sino como una contraparte de los que se tienen que proteger o defender; los contratistas ejecutan las obras, con una mirada naturalmente mercantil dada su naturaleza tendiendo a siempre balancear económicamente el contrato, su comunicación con las dependencias y entidades no siempre se maneja con fluidez; las empresas supervisoras protegen su trabajo apoyando las necesidades de las dependencias y entidades, y en el medio el proyecto sufre sin que alguien tenga ese interés en que todos estos actores, con sus intereses propios (que lamentablemente a veces se desvían en actos irregulares ), sean coordinados de tal forma que el proyecto sea completado cumpliendo con sus objetivos.
¿El resultado? Las dependencias y entidades tienen un importante problema de inmovilidad; las contratistas en muchas ocasiones no cumplen su objetivo; las supervisoras no resuelven lo que deberían de resolver, y los contratos son incumplidos y pueden terminar los proyectos en disputas y hasta litigios evitables.
4. Beneficios legales y contractuales de la Gerencia de Proyectos
La Gerencia de Proyectos no solo tiene beneficios técnicos palpables, consistentes en una coordinación única que armonice y cuide que el proyecto en su totalidad camine adecuadamente, también tienen beneficios contractuales y legales, al tener un factor que debe de ser objetivo: procurar que todas las eventualidades del proyecto puedan resolverse en tiempo real, mediante técnicas probadas de administración y gestión. En la medida en que la administración y la coordinación estén enfocadas en una visión de proyecto, entonces habrá naturalmente más cumplimiento contractual y menos litigios, que podrían limitarse a los problemas irreductibles y que deberían de complementarse con mecanismos ya probados internacionalmente como los Dispute Boards, que han demostrado su beneficio en países como Perú.
En sentido contrario, la falta de coordinación, de administración y de gestión global, lleva al desorden y a la protección parcial de intereses con consecuencias nefastas como las que vivimos día a día en los proyectos complejos.
5. Reformas normativas necesarias
El Colegio de Ingenieros Civiles de México elaboró una propuesta de Ley de Obras Públicas que propugna por la adecuada y necesaria inclusión en la LOPSRM de la figura del Gerente de Proyecto.
Tenemos que empezar con un reconocimiento legal y no reglamentario para que la figura se desarrolle adecuadamente. Necesitamos que en el Reglamento no tengamos un “mini gol” en el que tímidamente (por no decirlo de otra forma), la Gerencia de Proyectos se regule en forma adecuada para que se implemente, y finalmente debemos tener un sistema que entienda que la Gerencia de Proyectos, no es otro “costo” sino una inversión necesaria en proyectos que así lo ameritan.
6. Conclusiones
En la medida en que tengamos previsto en nuestros contratos públicos Gerencias de Proyectos efectivas, capacitadas y con miras hacia el cumplimiento de proyectos, seguramente iremos observando una disminución de controversias, litigios y, seguramente, un incremento en cumplimientos contractuales. Es claro que el trabajo de una Gerencia de Proyectos no siempre es palpable y evidente, pues contiene muchos elementos de gestión y administración que se dan día a día en forma discreta. No obstante, el resultado será claro cuando al final del contrato se observen resultados que, de no contarse con la Gerencia de Proyectos, definitivamente no serán los mismos.
NOTA DEL PRESIDENTE DEL CICM:
El día de ayer 7 de noviembre se celebró el Día del Ferrocarrilero . Mandamos una felicitación a todos los trabajadores e ingenieros que trabajan en la labor cotidiana de esta gran labor de los ferrocarriles mexicanos. Este país requiere reactivar la infraestructura ferroviaria con Planeación y visión a 20, 30 años, con Gerencia de Proyectos como comenta Roberto, y con una LOPSRM proactiva a la calidad, transparencia, equidad, y en eso nuestros Comités Técnicos están trabajando por una sola razón: “Todos Vamos en el Mismo Tren, que es México”.
