El pasado 17 de agosto, en la Secretaría de la Contraloría del Gobierno del Estado de México, con la presencia de su titular, Javier Vargas Zempoaltecatl, se llevó a cabo la presentación del libro “El control interno en el Estado Mexicano”.
Los autores David Villanueva Lomelí, Jesús George Zamora, Arely Gómez González, Alejandro Romero Gudiño, Luis Darío Ángeles González, José Izcóatl Bautista Bello, Gricelda Sánchez Carranza, Sandra Pawoli (anexo) y Javier Vargas Zempoaltecatl, quien hizo el epílogo de la obra, coordinados por el de la pluma, abordamos el tema del control interno desde una perspectiva complementaria a la idea de que ésta es una herramienta esencial para la mejora administrativa y combate a la corrupción.
Con motivo de ese acto académico, aprovecho para señalar la inconveniencia de la subordinación de las áreas de mejora administrativa a las de auditoría en los órganos internos de control de la administración pública federal, que redujo su autonomía y la importancia relativa de los procesos de control interno. Espero que el actual Secretario de la Función Pública, Roberto Salcedo, revierta esa mala estrategia adoptada por su antecesora.
La recomendación anterior obedece a que el control interno debe analizarse desde la perspectiva de la modernización administrativa, que inició en 1982, con el fracaso del Estado autoritario del siglo pasado.
El populismo condujo a una profunda crisis económica de más de una década y la primera reacción fue mejorar la gestión pública para que fuera un instrumento eficiente, con objetivos y metas medibles, para aprovechar correctamente los escasos recursos disponibles.
El proceso comenzó con la reordenación del gobierno, las dependencias y entidades subordinadas al Poder Ejecutivo, y continuó con la descentralización funcional y regional de la actividad administrativa, que a la postre condujo a la creación de los órganos constitucionales autónomos y la asunción de más atribuciones por las entidades federativas, que provocó el crecimiento exponencial de las administraciones públicas locales.
De los 90s al 2006 se hicieron los primeros esfuerzos institucionalizados de prevención y combate a la corrupción, como parte de la estrategia de desmantelamiento del régimen autoritario del partido hegemónico en un proceso de transición a una democracia pluralista e incluyente.
La rendición de cuentas y la transparencia orillaron a los gestores de lo público a establecer procesos de mejora administrativa que identificaran las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y privilegiaran la administración estratégica, que se basa en la expresión y compromiso con una visión y misión organizacionales y la identificación de riesgos y atención a los mismos.
Gradualmente, la cultura de la prevención se incorporó a las estructuras gubernamentales (reforma del 2013 del artículo 44 de la LOAPF) y distinguió áreas en la función pública: la mejora continua (control interno), la auditoría, la investigación y el fincamiento de responsabilidades.
Esta historia, desde la perspectiva de auténticos especialistas, académicamente sólidos y conocedores de la praxis administrativa que son autores del libro presentado, explica la ruta en el combate a la corrupción que es uno de los mayores obstáculos del desarrollo incluyente.
La rápida evolución de las instituciones de la rendición de cuentas, la fiscalización y el control interno ha generado una confusión terminológica. En el libro presentado, se muestra una propuesta de distinción que contribuye a que los servidores públicos utilicen mejor esta herramienta de mejora administrativa y que justificaría que no debe estar subordinada a la auditoría.
También, el enfoque estratégico de la gestión pública -hay que señalarlo- se ha expresado en la evolución de la denominación de una de las dependencias más íntimamente relacionadas con la modernización administrativa: Secretaría de la Contraloría General de la Federación (SECOGEF), Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo (SECODAM) y ahora la Secretaría de la Función Pública (SFP).
También hay que señalar que no ha permeado la idea de que el sistema de control interno en una organización es responsabilidad de la gerencia, con la coadyuvancia del contralor designado por el titular de la SFP en las dependencias y entidades.
La complejidad administrativa es una realidad que proviene de la multiplicación de las demandas ciudadanas y la diversidad política y cultural de las sociedades globalizadas.
La creación de redes de entidades públicas comprometidas con la mejora organizacional para la superación de rezagos sociales debe ser simultánea a la: evaluación previa, diagnósticos certeros; identificación de riesgos; alineamiento de los objetivos del control interno y externo; fortalecimiento de la institucionalidad; rendición de cuentas efectiva; convicción en la honestidad y respeto a la función pública.
Estas son las vías para lograr un buen gobierno en la pluralidad de actores estatales, gubernamentales y no gubernamentales, que se legitima por los resultados. En este contexto institucional, la mejora administrativa debe gozar de autonomía para contribuir con eficacia a la prevención de la corrupción.
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