La crisis provocada por la escasez de semiconductores sigue dando de qué hablar. Semana tras semana, nos enteramos de paros técnicos en plantas automotrices o automóviles que son parcialmente ensamblados en espera de componentes electrónicos. IHS Markit estima que la industria automotriz podría experimentar pérdidas en ventas de hasta 60 mil millones de dólares en 2021, y es muy probable que la producción no se regularice sino hasta el segundo semestre del año.
El problema de la escasez ha llamado la atención de distintas autoridades. El presidente de Estados Unidos, Joe Biden, por ejemplo, firmó una orden ejecutiva para que los funcionarios de su administración se enfoquen en revisar con detalle el estado de las cadenas de suministro, desde semiconductores, hasta materiales “raros” utilizados en la producción de baterías.
Para la industria automotriz y muchas otras, el problema de los semiconductores no ha sido el único. El clima extremo en regiones como Texas ha tenido también efectos adversos con la escasez de gas y otros combustibles. A esto debemos sumar la congestión en los puertos marítimos que retrasan de forma significativa la llegada a Norteamérica y Europa de partes desde Asia y otros países.
Ante tal escenario, en medios se hace eco de si el afinado sistema de producción de manufactura esbelta, utilizado en una gran cantidad de industrias, y principalmente en la automotriz, ha contribuido en esta crisis. Después de todo, los sistemas de operación esbelta buscan hacer énfasis en mantener niveles de inventario bajo (de horas de producción), haciendo que las partes lleguen a las plantas en las cantidades necesarias y sólo cuando es necesario. De haber tenido un inventario más alto de microprocesadores, por ejemplo, muchos de estos problemas no se habrían presentado.
Visto lo que está sucediendo, el cuestionamiento parece ser muy válido. Sin embargo, hay que voltear a ver a Toyota, los creadores de este sistema de producción. En su último reporte trimestral, la empresa ha señalado una recuperación en sus ventas y ningún impacto potencialmente alto por el problema de los semiconductores. De hecho, los paros que se anunciaron en sus plantas han sido por otras razones, no por la falta de microprocesadores. ¿Será que Toyota había roto sus principios de mantener bajos niveles de inventario?
Si bien es cierto que la filosofía de Toyota ha sido siempre eliminar toda fuente de desperdicios y esto incluye inventarios (o más bien, el tiempo que las partes esperan a ser ensambladas), la empresa ha aprendido la lección en preservar la continuidad del negocio ante las disrupciones. Kenta Kon, CFO de Toyota, hizo alusión a su programa RESCUE, una suerte de sistema de información que ayuda a proporcionar visibilidad sobre lo que sucede en su cadena y, con ello, disparar los planes de continuidad del negocio. El programa mantiene información de cerca de 7 mil partes críticas y busca entrenamiento regular con proveedores que podrían verse seriamente afectados por una disrupción. No obstante, Kon señaló también que la clave es la comunicación constante con proveedores en todos sus niveles, desde componentes principales hasta semiconductores. Toyota mantiene planes de producción firmes para los siguientes meses con estos proveedores, pero también comparte pronósticos de los próximos tres a cuatro años.
Toyota nos muestra que la eficiencia durante condiciones normales de operación es un factor importante, pero ante las disrupciones hay que mantener también un balance entre resiliencia y eficiencia para responder rápidamente y evitar que la operación se vea interrumpida.
Profesor del área de Dirección de Operaciones de IPADE Business School.
