El entorno actual en el que se desenvuelven las empresas exige innovación, practicidad, enfoque al cliente, comunicación, eficiencia, toma de decisiones y capacidad de aprender, entre otros aspectos.
Nada de lo anterior se logra si no se cuenta con un grupo de líderes que sepan guiar a sus colaboradores hacia el cumplimiento de objetivos y metas, además de la superación de expectativas.
Es común que las actividades de gestión de talento sean asignadas a las áreas de recursos humanos. Esto conlleva a subestimar la influencia e impacto del jefe o del líder, quien podría tener modelos distintos de dirigir. Cabe destacar las diferencias entre el papel de los mandos en un ambiente laboral tradicional, por un lado, y en lo que Susan Scott llama “liderazgo feroz”, como una alternativa audaz a las peores “mejores” prácticas de negocios actuales.
El modelo tradicional se basa en una dirección enérgica y búsqueda de obediencia, donde hay libre retroalimentación y desarrollo, pero sin crecimiento personal, se impone una sola opinión de la realidad, todos conocen el porqué de las cosas, pero nadie se comunica entre sí, y hay menos compañerismo y una mayor resistencia al cambio.
En contraste, en el “liderazgo feroz”, el líder pregunta, escucha y después dirige. La retroalimentación es estructurada y dirigida hacia el crecimiento personal, se expone una opinión y se invita a los colaboradores a enriquecerla y desarrollarla; existe disposición de comunicarse y evitar malos entendidos, hay cultura de compromiso y compañerismo a través del cumplimiento de objetivos organizacionales, hay entusiasmo compartido al implementar nuevos procesos y existe organización en el cambio.
Un enfoque de liderazgo a cargo de todos los mandos en las organizaciones genera ventajas competitivas, entre las cuales podemos mencionar un rico flujo de información.
En el estudio The future of engagement, realizado por AON Hewitt en 2012, donde participaron 150 empresas multinacionales, se demostró que la mayoría de las prácticas que incrementaron el compromiso de los colaboradores se originaron en la retroalimentación que las compañías recibieron de ellos, para luego tomar acciones enfocadas en los temas que tienen un impacto inmediato en el personal. Los tres temas principales que se convirtieron en mejores prácticas fueron las iniciativas de aprendizaje y desarrollo, programas de comunicación y desarrollo del nivel gerencial.
El estudio profundiza en la creciente tendencia en cuanto a la contribución de los líderes en sus áreas de influencia y en las organizaciones en general, viviendo un estilo gerencial cada vez más consciente y proactivo en la administración de diversos factores complejos.
Los buenos líderes no se limitan a ejercicios básicos de recursos humanos como dominar habilidades técnicas o a aplicar encuestas de satisfacción o de clima organizacional. Avanzan y recaban información directamente de sus colaboradores. Esto les permite predecir riesgos y oportunidades de negocio a través del entendimiento de situaciones que mejoran el desempeño de sus equipos. Por ejemplo, qué personas podrían renunciar en los siguientes meses, quiénes son los más productivos, quién puede funcionar como instructor/coach interno.
En conclusión, estos gerentes se distinguen por ser cercanos a su gente, pues interactúan de forma permanente con ellos. También son feroces líderes que no adoptan las mejores prácticas de recursos humanos, sino que crean las propias y las adaptan a las circunstancias de sus equipos.
Profesor del área de Dirección de Personal de IPADE Business School
