11-S: por qué la CIA no detectó los ataques contra las Torres Gemelas (pese a las señales)
Cuando la Agencia Central de Inteligencia de Estados Unidos no logró evitar los ataques del 11 de septiembre de 2001, muchos se preguntaron si se podría haber hecho más. Pero, para Matthew Syed, el fracaso de la CIA al no ver las señales fue causado por un problema que va mucho más allá de las agencias de inteligencia.
El fracaso de la CIA a la hora de detectar las señales que advertían de los ataques del 11 de septiembre de 2001 se ha convertido en uno de los temas más controvertidos en la historia de los servicios de inteligencia. Ha habido comisiones, revisiones, investigaciones internas y más.
Por un lado están los que dicen que la CIA no notó señales de advertencia obvias. Por el otro, aquellos que argumentan que es notoriamente difícil identificar las amenazas de antemano y que la agencia estadounidense hizo todo lo que era razonablemente posible.
Pero, ¿qué pasa si ambos lados están equivocados?
¿Qué pasa si la verdadera razón por la cual la CIA no pudo detectar la trama es más sutil de lo que cualquiera de las partes piensa?
¿Y qué si les digo que este problema se extiende más allá de los servicios de inteligencia y afecta en silencio a miles de organizaciones, gobiernos y equipos hoy en día?
Si bien muchas de las investigaciones se centraron en lo que la agencia hizo o dejó de hacer con la información disponible antes del 11S, pocos dieron un paso atrás para examinar la estructura interna de la propia CIA y, en particular, sus políticas de contratación.
Y desde una perspectiva tradicional, eran inmejorables: los potenciales analistas eran sometidos a una batería de exámenes psicológicos, médicos y de todo tipo. Y no hay duda de que contrataron personas excepcionales.
"Los dos exámenes principales eran uno del tipo de la prueba de acceso a la universidad para determinar la inteligencia de un candidato y un perfil psicológico para examinar su estado mental", explica un veterano de la CIA.
"Las pruebas eliminaban a cualquiera que no fuera sobresaliente en ambos casos. En el año en que presenté mi solicitud, aceptaron a un candidato por cada 20.000 solicitantes. Cuando la CIA decía que contrataba a los mejores, estaba en lo cierto", agrega.
Y, sin embargo, la mayoría de estos reclutas también se veían muy similares: hombres, blancos, anglosajones, estadounidenses, de religión protestante.
Este es un fenómeno común en el reclutamiento, a veces llamado "homofilia": las personas tienden a contratar a personas que piensan (y a menudo se ven) como ellos mismos.
Y es que a uno lo valida el estar rodeado de personas que comparten las propias perspectivas y creencias.
De hecho, los escáneres cerebrales sugieren que cuando otros reflejan nuestros propios pensamientos eso estimula los centros de placer de nuestros cerebros.
En su estudio sobre la CIA, los expertos en inteligencia Milo Jones y Phillipe Silberzahn escriben: "El primer atributo consistente de la identidad y cultura de la CIA desde 1947 hasta 2001 es la homogeneidad de su personal en términos de raza, sexo, etnia y antecedentes de clase".
Y un estudio del inspector general sobre prácticas de reclutamiento encontró que en 1964, una rama de la CIA, la Oficina de Estimaciones Nacionales, "no tenía profesionales negros, judíos o mujeres, y solo unos pocos católicos".
Para 1967, según el informe, había menos de 20 afroamericanos de unos 12.000 empleados no administrativos de la CIA, y la agencia mantuvo la práctica de no contratar minorías desde la década de 1960 hasta la década de 1980.
Y, hasta 1975, la comunidad de inteligencia de Estados Unidos "prohibió abiertamente el empleo de homosexuales".
Hablando de su experiencia con la CIA en la década de 1980, una persona con información privilegiada escribió que el proceso de reclutamiento "condujo a nuevos oficiales que se parecían mucho a las personas que los reclutaron: blancos, en su mayoría anglosajones; de clase media y alta; graduados universitarios de artes liberales". Había pocas mujeres y "pocas etnias, incluso con antecedentes europeos recientes".
"En otras palabras, ni siquiera tanta diversidad como había entre los que habían ayudado a crear la CIA", destaca el escrito.
La diversidad se redujo aún más después del final de la Guerra Fría. Un exoficial de operaciones dijo que la CIA tenía una "cultura blanca como el arroz".
Y en los meses previos al 11 de septiembre, la Revista Internacional de Inteligencia y Contrainteligencia comentó: "Desde su inicio, la comunidad de inteligencia [ha estado] integrada por la élite protestante blanca, no solo porque esa era la clase en el poder, sino porque esa élite se vio a sí misma como garante y protectora de los valores y la ética estadounidenses".
¿Pero por qué es un problema esta homogeneidad? Si uno está conformando un equipo de relevos, ¿no quiere simplemente a los corredores más rápidos? ¿Por qué habría de importar si son del mismo color, género, clase social, etc.?
Pues porque esta lógica, aunque irrefutable cuando se aplica a tareas simples como correr, cambia cuando se aplica a tareas complejas como la inteligencia.
¿Por qué? Porque cuando un problema es complejo, ninguna persona tiene todas las respuestas. Todos tenemos puntos ciegos, lagunas en nuestra comprensión.
Y esto significa que si uno reúne a un grupo de personas que comparten perspectivas y antecedentes similares, es probable que compartan los mismos puntos ciegos.
Lo que a su vez significa que lejos de desafiar y abordar estos puntos ciegos, es probable que estos se refuercen.
La ceguera de perspectiva describe el hecho que a menudo no somos capaces de ver a nuestros propios puntos ciegos. Nuestros modos de pensamiento son tan habituales que apenas notamos cómo filtran nuestra percepción de la realidad.
La periodista Reni Eddo-Lodge describe un período en el que tuvo que ir en bicicleta al trabajo: "Una verdad incómoda se me ocurrió cuando cargaba mi bicicleta de arriba a abajo por las escaleras: la mayoría del transporte público no era fácilmente accesible... Antes de tener que transportar mis propias ruedas, nunca me había dado cuenta de este problema. Había sido ajena al hecho de que esta falta de accesibilidad estaba afectando a cientos de personas".
Este ejemplo no implica necesariamente que todas las estaciones deban estar equipadas con rampas o ascensores. Pero sí muestra que solo podemos realizar un análisis significativo si somos capaces de percibir los costos y beneficios. Y esto depende de la diversidad de perspectiva, de personas que pueden ayudarnos a ver nuestros propios puntos ciegos y a quienes podemos ayudar a ver los suyos.
Osama bin Laden le declaró la guerra a Estados Unidos desde una cueva en Tora Bora en febrero de 1996. Las imágenes mostraban a un hombre con una barba que le llegaba hasta el pecho. Vestía una túnica debajo del uniforme de combate.
Hoy, dado todo lo que sabemos sobre el horror que desencadenó, la declaración parece amenazante.
Pero una fuente de la principal agencia de inteligencia de EE.UU. dijo que la CIA "no podía creer que este saudita alto y con barba, en cuclillas alrededor de una fogata, pudiera ser una amenaza para Estados Unidos".
En otras palabras, para una masa crítica de analistas, Bin Laden parecía primitivo y relativamente inofensivo.
Richard Holbrooke, un alto funcionario del gobierno del presidente Clinton, lo expresó de esta manera: "¿Cómo puede un hombre en una cueva superar a los líderes mundiales de la sociedad de la información?".
Otro dijo: "Simplemente no pudieron justificar la necesidad de destinar recursos para averiguar más sobre Bin Laden y Al Qaeda porque el tipo vivía en una cueva. Para ellos, era la esencia del atraso".
Ahora, considera cómo alguien más familiarizado con el islam habría percibido las mismas imágenes.
Bin Laden llevaba una túnica no porque fuera primitivo en intelecto o tecnología, sino porque trataba de parecerse al profeta Mahoma. Ayunaba los mismos días que Mahoma ayunó. Sus poses y posturas, que a un público occidental le parecían tan atrasadas, eran las mismas que la tradición islámica atribuye al más sagrado de sus profetas.
Como lo expresó Lawrence Wright en el libro sobre el 11 de septiembre que le valió el Premio Pulitzer, Bin Laden orquestó su operación "invocando imágenes que eran profundamente significativas para muchos musulmanes pero prácticamente invisibles para aquellos que no estaban familiarizados con esa fe".
Jones escribe: "La anécdota de la barba y la fogata es evidencia de un patrón más amplio en el que los estadounidenses no musulmanes, incluso los consumidores de inteligencia más experimentados, subestimaron a Al Qaeda por razones culturales".
En cuanto a la cueva, esta tenía un simbolismo aún más profundo.
Como casi cualquier musulmán sabe, Mahoma buscó refugio en una cueva después de escapar de sus perseguidores en La Meca. Para un musulmán, una cueva es sagrada. El arte islámico está lleno de imágenes de estalactitas.
Y Bin Laden modeló su exilio en Tora Bora como su propia hijrah personal, utilizando la cueva como propaganda.
Como dijo un erudito musulmán: "Bin Laden no era primitivo; era estratégico. Sabía manejar las imágenes del Corán para incitar a aquellos que luego se convertirían en mártires en los ataques del 11 de septiembre".
Los analistas también fueron engañados por el hecho de que Bin Laden a menudo emitía pronunciamientos en forma de poesía.
Para los analistas blancos de clase media, esto parecía excéntrico y reforzaba la idea de un "mullah primitivo en una cueva".
Para los musulmanes, sin embargo, la poesía tiene un significado diferente. Es sagrada. De hecho, los talibanes se expresan habitualmente en poesía.
La agencia estadounidense, sin embargo, estaba estudiando los pronunciamientos de Bin Laden utilizando un marco de referencia sesgado.
Como lo expresaron Jones y Silberzahn: "La poesía en sí misma no estaba únicamente en un idioma extranjero, el árabe; también provenía de un universo conceptual a años luz de la sede de la CIA".
Para el año 2000, la "chusma antimoderna y sin educación" que seguía a Bin Laden había crecido hasta alcanzar unas 20.000 personas, en su mayoría con educación universitaria y con un sesgo hacia la ingeniería.
Yazid Sufaat, quien se convertiría en uno de los investigadores de ántrax de Al Qaeda, tenía un título en Química. Y muchos estaban listos para morir por su fe.
Mientras tanto, el alto funcionario de la CIA Paul Pillar (blanco, de mediana edad, educado en una universidad de élite), estaba descartando la posibilidad misma de un gran ataque terrorista.
"Sería un error redefinir el contraterrorismo como la tarea de lidiar con el terrorismo 'catastrófico', 'grandioso' o el 'súperterrorismo', cuando en realidad esas etiquetas no representan la mayor parte del terrorismo que Estados Unidos probablemente deba enfrentar", dijo.
Y otro defecto en las deliberaciones de la CIA fue su renuencia a creer que Bin Laden iniciaría un conflicto con Estados Unidos.
¿Por qué comenzar una guerra que no podría ganar?
Los analistas no habían dado el salto conceptual que permite entender que para los yihadistas la victoria no debe asegurarse en la tierra sino en el paraíso.
De hecho, el nombre en clave de Al Qaeda para la trama era "La gran boda".
Y es que en la ideología de los suicidas, el día de la muerte de un mártir es también el día de su boda, cuando es recibido por vírgenes en el cielo.
La CIA podría haber asignado más recursos a investigar a Al Qaeda. Podría haber intentado infiltrar la organización. Pero en la agencia fueron incapaces de comprender la urgencia. No asignaron más recursos, porque no percibieron una amenaza.
No buscaron penetrar Al Qaeda porque ignoraban el agujero en su análisis. Y el problema no se limitaba (únicamente) a la incapacidad de conectar los puntos en el otoño de 2001, sino que remitía una falla en todo el ciclo de inteligencia.
La escasez de musulmanes dentro de la CIA es solo un ejemplo de cómo la homogeneidad debilitó a la principal agencia de inteligencia del mundo, da una idea de cómo un grupo más diverso habría posibilitado una comprensión más rica no solo de la amenaza que representaba Al Qaeda, sino también de los peligros en todo el mundo; de cómo diferentes marcos de referencia, diferentes perspectivas, habrían posibilitado una síntesis más completa, matizada y poderosa.
Por ejemplo, una proporción sorprendentemente alta del personal de la CIA había crecido en familias de clase media, soportado pocas dificultades financieras u otros signos de potenciales precursores de la radicalización, o numerosas otras experiencias que podrían haber enriquecido el proceso de inteligencia.
En un equipo más diverso, cada uno de ellos habría sido un valioso activo. Como grupo, sin embargo, tenían defectos.
El problema, sin embargo, no es solo de la CIA, como se nota al mirar a muchos gabinetes de gobiernos, bufetes de abogados, equipos de liderazgo del ejército, altos funcionarios públicos e incluso ejecutivos de algunas empresas de tecnología.
Y es que nos sentimos inconscientemente atraídos por personas que piensan como nosotros, pero rara vez notamos el peligro porque desconocemos nuestros propios puntos ciegos.
John Cleese, el comediante, lo expresó de esta manera: "Todo el mundo tiene teorías. Las personas peligrosas son aquellas que no conocen sus propias teorías. Es decir, las teorías sobre las que operan son en gran parte inconscientes".
Obtener la combinación correcta de diversidad en los grupos humanos no es fácil. Reunir las mentes correctas, con perspectivas que desafían, aumentan, divergen y polinizan en lugar de loros, corroboran y restringen, es un verdadera ciencia.
Pero esto se convertirá en una fuente clave de ventaja competitiva para las organizaciones, sin mencionar las agencias de seguridad. Así es como los enteros se vuelven más que la suma de sus partes.
La CIA, por su parte, ha dado importantes pasos hacia una diversidad significativa desde el 11 de septiembre.
Pero el problema continúa persiguiendo a la agencia y un informe interno en 2015 fue bastante crítico.
Como dijo el entonces director, John Brennan: "El grupo de estudio analizó detenidamente nuestra agencia y llegó a una conclusión inequívoca, la CIA simplemente debe hacer más para desarrollar el entorno de liderazgo diverso e inclusivo que requieren nuestros valores y que nuestra misión exige".
*Matthew Syed es el autor de Rebel Ideas: The Power of Diverse Thinking ("Ideas rebeldes: el poder del pensamiento diverso").
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