En la década de 1980, un grupo de jóvenes ingenieros del Centro Espacial Johnson de la NASA, en Houston, advirtieron que los sistemas de control de la era Apolo, de los años 60, tendrían dificultades para manejar los desafíos más complejos de volar el transbordador espacial.
Las preocupaciones de los ingenieros cayeron en oídos sordos. La NASA conocía y confiaba en los sistemas de la era Apolo, que habían enviado con éxito humanos a la Luna.
Sin inmutarse, el grupo de renegados, que posteriormente se autodenominaron "los piratas", comenzó a codificar un nuevo software para los subsistemas de control de la misión en su tiempo libre, utilizando equipos prestados de proveedores de la NASA.
Su sistema se basaba en estaciones de trabajo que estaban disponibles comercialmente, conectadas a través de una red Unix, que 'los piratas' consideraban una configuración más resistente y adaptable.
Después de varios meses, llevaron su sistema físicamente hasta el control de la misión para probarlo, pero los controladores de vuelo les pidieron que se fueran.
En ese momento intervino Gene Kranz, el legendario director de control de la misión.
Tenía fe en los ingenieros renegados, sabía lo importante que sería el proyecto en términos de traer la capacidad necesaria y pidió a los otros directores de vuelo que le dieran una oportunidad al grupo.
Para probarlo, el sistema pirata se probó junto con el sistema existente durante unos meses.
El sistema oficial se bloqueó dos veces, pero el sistema pirata siguió funcionando.
En retrospectiva, es fácil ver sus beneficios; el nuevo sistema podía mostrar gráficos y colores, era fácilmente reprogramable y podía realizar diagnósticos en tiempo real basados en múltiples parámetros utilizando formas tempranas de inteligencia artificial.
Estas capacidades eran muy deficientes en el sistema oficial. Los ingenieros rebeldes se probaron a sí mismos y a su sistema mediante un bautismo de fuego.
Todos los subsistemas de control de la misión fueron luego gradualmente transferidos al sistema pirata, que recibió un "Premio Hammer" del entonces vicepresidente Al Gore por haber realizado mejoras dramáticas en el funcionamiento del gobierno.
El sistema de los piratas había ahorrado US$74 millones en desarrollo y US$22 millones en recurrentes costos de funcionamiento anuales.
Luego se pidió a los ingenieros rebeldes que diseñaran el sistema de control de la misión para el siguiente proyecto, la Estación Espacial Internacional.
Las organizaciones tienen reglas y políticas diseñadas para promover la estabilidad, la previsibilidad, la eficiencia y la productividad, y tendemos a ver a las personas que no acatan estas reglas como problemáticas.
Sin embargo, como muestran los piratas de la NASA, reprimir o ignorar a estas personas y sus ideas podría ser contraproducente, privando potencialmente a las empresas de una potente fuente de agilidad, conocimiento e innovación.
Los beneficios de la rebeldía
Existe evidencia psicológica de que la rebeldía es fundamental para la creatividad.
El psiquiatra de Harvard Albert Rothenberg pasó más de cinco décadas investigando a personas que habían hecho contribuciones innovadoras a la ciencia, la literatura y las artes, buscando comprender qué impulsaba su creatividad.
Como parte de un proyecto de investigación más amplio, que abarcó entrevistas estructuradas, estudios experimentales y análisis documental, Rothenberg entrevistó a 22 premios Nobel.
Descubrió que estaban fuertemente impulsados emocionalmente por querer crear algo nuevo, en lugar de ampliar las perspectivas actuales.
Descubrió que buscaban conscientemente mirar las cosas con una mente abierta en lugar de seguir ciegamente la sabiduría establecida, dos cualidades que parecerían sugerir una personalidad rebelde, más que conformista.
Para investigar más a fondo los beneficios de la rebeldía, un equipo dirigido por Paraskevas Petrou en la Universidad Erasmus de Rotterdam encuestó recientemente a 156 empleados de diversas industrias en Países Bajos.
Midieron la rebeldía a través de un cuestionario que pedía a los participantes que calificaran cuánto estaban de acuerdo con declaraciones como:
- Rompo las reglas
- Sé cómo eludir las reglas
- Uso malas palabras
- Me resisto a la autoridad
El equipo también preguntó a los participantes cuánto usaron la creatividad durante la semana anterior e indagaron sobre actitudes más generales hacia su trabajo.
Como podría haber predicho Rothenberg, los infractores de las reglas eran de hecho más creativos, pero los efectos dependían de algunos otros rasgos.
Para que la rebeldía tuviera un impacto positivo más consistente en su trabajo, las personas también tenían que estar "enfocadas en la promoción", es decir, impulsadas por objetivos e interesadas en el crecimiento personal, al tiempo que toleraban la posibilidad de fracasar.
"Tienes que estar realmente enfocado en lo positivo que puedes lograr", dice Petrou, quien es profesor asistente en ciencias sociales y del comportamiento.
Estas actitudes pueden depender del contexto y el clima general dentro de una empresa u organización, dice, y si tolera fallas o no.
A menudo, estos "rebeldes con una causa", también conocidos como "desviados constructivos", pueden estar motivados porque se preocupan por la organización y su misión, y sienten malestar psicológico cuando ven que las capacidades importantes claramente necesitan mejorar.
Los estudios de observación proporcionan muchos más ejemplos además de los piratas de la NASA.
El contexto y los actores pueden cambiar, pero la sustancia es notablemente similar.
Un pequeño grupo de personas comprometidas que piensan de manera diferente y que tienen conocimientos estratégicos válidos pueden fomentar innovaciones revolucionarias que promuevan el éxito de la empresa.
Así es como el modelo de negocio de IBM pasó a internet y cómo se creó Apple Macintosh.
Pensar de manera diferente y desafiar los paradigmas establecidos sobre vuelos espaciales es también la forma en que el empresario Elon Musk y otros dedicados al negocio del espacio están construyendo tecnología como cohetes reutilizables que reestructurarán radicalmente la economía de los lanzamientos y abrirán el espacio para la expansión humana y el comercio.
Fomentando el espíritu rebelde
Desafortunadamente, puede ser difícil mantener una cultura corporativa que permita que los rebeldes prosperen.
Con el tiempo, las reglas y los procedimientos operativos establecidos que respaldan la prestación uniforme de servicios, la eficiencia y los procesos confiables también pueden crear inercia y trabajar en contra de la adaptabilidad y la innovación.
La historia y la cultura conspiran para que las cosas se sigan haciendo de la misma forma que "siempre" se han hecho.
Las personas juzgan las innovaciones propuestas en función de si están de acuerdo con el paradigma establecido, en lugar de su capacidad para crear nuevos paradigmas.
Un estado así es peligroso, ya que reprime los cambios necesarios.
Los líderes deben ser conscientes de estas tendencias y luchar contra ellas.
Deben promover una cultura en la que desafiar el status quo y traspasar los límites se consideren comportamientos legítimos, en lugar de marcar a los rebeldes como alborotadores y comprometer sus carreras.
Si están comprometidos con la creatividad, los líderes deben tomar medidas prácticas para garantizar que el progreso sea alcanzable, asegurándose de que los "rebeldes" tengan el espacio, los fondos y el tiempo disponibles para perseguir ideas innovadoras que puedan parecer locas, injustificadas o fuera de lugar en ese momento, pero que posteriormente podrían salvar a la organización.
La NASA muestra que el cambio es posible. Hoy en día, es una organización basada en una red que se asocia con actores espaciales comerciales para aprovechar la mejor tecnología disponible, donde sea que esté.
Y este enfoque más abierto al cambio le debe mucho a sus renegados internos, quienes hace décadas emplearon tecnología disponible comercialmente y desafiaron las formas tradicionales de hacer las cosas.
Para los rebeldes individuales, podría valer la pena considerar sus propias motivaciones.
Como cuando el rebelde máximo, Steve Jobs, aconsejó a la clase de graduados de la Universidad de Stanford en su discurso de graduación en 2005 que tenemos que mirar hacia adentro para encontrar lo que realmente amamos, y luego ir a por ello.
Cuando hacemos algo que amamos, este compromiso emocional nos impulsará a hacer lo correcto cuando la situación lo amerite, incluso cuando otros se oponen a lo que estamos haciendo o no ven las cosas como las vemos nosotros.
En otras palabras, no te rebeles por el simple hecho de hacerlo, sino que busca una causa que realmente te importe y luego canaliza tus frustraciones hacia objetivos claros.
Como ha demostrado el trabajo de Petrou, ese es el secreto del "desviado constructivo".
Si podemos conectarnos con otros que también tienen el impulso para mejorar las cosas y crear nuevas capacidades, aún mejor; hay fuerza en el propósito común.
Ken Kutaragi, el hombre detrás de la PlayStation, podía contar con el CEO de Sony, Norio Ohga, quien también era un rebelde de corazón.
En su juventud Ohga se formó como cantante de ópera y director de orquesta, y Sony lo contrató luego de que escribiera una carta de queja a la empresa sobre la calidad de sus grabadoras.
Ohga llevó a Sony a un gran éxito durante su mandato entre 1982 y 1995, y decía que su enfoque era apostar por lo poco convencional: "Siempre estamos persiguiendo cosas que otras empresas no tocarán".
Por lo tanto, intenta buscar a otras personas de ideas afines dentro de tu organización, que puedan ayudar a brindar apoyo y eliminar los obstáculos cuando sea necesario.
Los rebeldes pueden tener mala reputación, pero en el entorno adecuado y con las motivaciones adecuadas, pueden lograr cosas asombrosas.
Loizos Heracleous es profesor de estrategia en la Warwick Business School y miembro asociado de la Universidad de Oxford. Es el autor de "Janus Strategy", que se basa en parte en su propia investigación con la NASA.
David Robson es el autor de The Intelligence Trap: Revolutionize Your Thinking and Make Wiser Decisions ("La trampa de la inteligencia: revoluciona tu pensamiento y toma decisiones más sabias") de la editorial Hodder & Stoughton / WW Norton.
Puedes leer este y otros artículos en inglés en BBC Creativity Collective
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