Para el fundador de una empresa, a la que considera su proyecto de vida, el tema de la caducidad de su liderazgo le es difícil de asimilar y aceptar. Pero, ¿cómo puede saber el director o fundador cuando es necesario retirarse?
Andrew Grove, uno de los fundadores de Intel, afirmó que este cambio debía darse cuando la empresa estuviera por enfrentar retos para los cuales el actual director no estuviera preparado, pues los ciclos por los que ésta atraviesa requieren líderes capaces de afrontar nuevas situaciones.
Percatarse de que sus decisiones frenan el desarrollo de la organización, es otro indicador para el líder de que es momento de dejar atrás su labor dentro de la compañía, tal como manifestó Manuel Senderos Irigoyen, uno de los fundadores del IPADE y reconocido empresario.
Al haber alcanzado el éxito profesional con su consecuente prestigio, poder y mayores ingresos, el director se vuelve adverso al riesgo. En realidad lo que quiere es disfrutar sus logros, más que buscar nuevas aventuras.
En el caso particular de los fundadores de empresas familiares existe además el tema de la ansiedad que produce dejar de trabajar. Al no aceptar la idea del retiro tampoco procuran iniciar el proceso de sucesión del cargo, ya sea porque no consideran a ningún miembro de la familia capaz de adquirir una responsabilidad de tal envergadura o porque se les dificulta tomar una decisión objetiva acerca de quién sería la persona idónea.
Sin embargo, esta decisión se vuelve crítica cuando el fundador llega a cierta edad, no sólo por elegir a su sucesor, sino también por el tema económico. Las familias que viven del negocio deben adaptarse a su ritmo de crecimiento y es importante que antes de enfrentar la sucesión se pongan en orden tanto el ámbito financiero como el patrimonial.
Se podría decir que la clave para llevar a cabo una sucesión exitosa reside en su planeación y ejecución. El dueño en gestión se ocupa de resolver situaciones y problemas de la empresa que demandan toda su atención, quedando temas como anticipar su salida, con la idea de que ya habrá tiempo para atender esos temas más adelante. En el fondo hay temas complicados que prefiere ir posponiendo, como el miedo de enfrentar a los miembros de la familia, la idea de tener una nueva cabeza en la dirección o por no saber cómo y en dónde empezar a poner orden.
La frustración y el miedo son reacciones para evadir este momento y se dan en todas las empresas en diferentes grados; no obstante, el tema de ceder el mando es algo que debe considerarse antes del retiro o la muerte. El problema se agrava cuando en la familia no existe la capacidad de diálogo o un proyecto en común; entonces el deseo de poder y dinero puede exacerbarse y generar conflictos en el interior del núcleo familiar, que posiblemente nunca se superen.
El fundador debe prepararse para ceder el liderazgo de su empresa y dejar de lado su ego y las emociones negativas que pueden ser perjudiciales para la trascendencia del negocio. Hacer lo correcto en el momento adecuado requiere de gran valor. El fundador debe enfrentar la inevitable realidad de que tarde o temprano dejará su empresa, y debe hacer lo necesario para dar continuidad a su proyecto empresarial, así como unidad y armonía a su familia.
Profesor del área de Factor Humano y Director del Centro de Estudios para Familias Empresarias (CIFEM) del IPADE