En Europa y Asia-Pacífico, existen múltiples ofertas de bancos digitales que les ofrecen a los clientes experiencias más prácticas y mejores productos a un menor costo. Como consecuencia de esto, los bancos tradicionales están viendo cómo los clientes, las transacciones y los depósitos, se alejan cada vez más a medida que los consumidores jóvenes, con más habilidades digitales; y las pequeñas empresas trasladan la administración de sus finanzas a los bancos digitales líderes en su mercado.
México también podría ver la llegada de entidades digitales en un futuro cercano. Nubank, N26 y otros bancos planean abrir sus puertas en el país próximamente, lo cual reconfigurará el mercado bancario actual. Frente a este panorama, es vital que, los equipos de banca digital al interior de las instituciones tradicionales se enfoquen en comprender las necesidades de sus clientes, para que puedan ofrecerles más de lo que desean, más rápido que antes. De lo contrario, podrían perder participación de mercado.
A continuación, expongo mis reflexiones sobre algunos asuntos cruciales que los equipos digitales de los bancos tradicionales deben tomar en cuenta.
Los bancos deben resistir la tentación de lanzar su propia banca digital sin analizar otras alternativas previamente. Varias instituciones bancarias que no lo hicieron, tuvieron dificultades para trasladar a los clientes del banco tradicional a la marca o la plataforma de la filial digital. Este desafío fue algo que ocurrió en diferentes países. En algunos casos, lo que sucedió fue que dichas entidades terminaron funcionando como dos marcas, con dos estructuras organizativas, dos culturas y dos plataformas separadas, sin resolver ninguno de los grandes retos que enfrentaban ambos negocios. Es por ello que, antes de activar y lanzar su propia banca digital, cualquier institución debe evaluar cuáles serían los beneficios de digitalizar sus negocios existentes, para así abrazar la cultura, estructura y estrategia de los negocios digitales. Buddybank de UniCredit, Digibank de DBS, Hello Bank de BNP Paribas, imaginBank de CaixaBank, New10 de ABN AMRO, Pepper de Bank Leumi y TMRW de UOB son ejemplos de bancos que lanzaron su propia banca digital.
Los bancos deben considerar hacer un uso más inteligente de los empleados de primera línea, que tratan directamente con clientes. Por lo regular, las compañías convencionales tienen un gran número de empleados en estas posiciones, lo cual en realidad representa ventajas importantes, ya que muchos clientes todavía quieren hablar con una persona antes de tomar una decisión financiera compleja. Hasta que el software y las tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial, el análisis inteligente de datos o la robótica, puedan replicar las cualidades de un asesor humano, las entidades deben apoyarse en sus colaboradores de primera línea como una palanca importante.
Adicionalmente, es indispensable que los bancos combinen puntos de contacto humano con soluciones digitales, para brindarles a los clientes recomendaciones más personalizadas y prácticas sobre cómo mejorar su salud financiera. Los equipos digitales en instituciones establecidas necesitan transformar su presencia digital, mediante soluciones de la nueva generación de servicios financieros, que integran de manera fluida las esferas de lo digital y lo humano. Por ejemplo, los bancos tradicionales podrían convertir sus centros de contacto humano en centros especializados en contratación, asesoramiento y ventas, los cuales constituirían el corazón de sus relaciones con clientes. Además, los equipos digitales deben incorporar elementos de la economía conductual en sus servicios para ayudarles a los clientes a desarrollar hábitos financieros más sólidos y propiciar con ello un mejor bienestar financiero: BBVA en España y USAA en Estados Unidos ya lo están haciendo.
Asimismo, es importante que inviertan esfuerzos en resolver las limitaciones de sus plataformas bancarias centrales (core banking). La mayoría de los bancos cuentan con un mosaico de sistemas diferentes, sobre los que se superponen los sistemas heredados de banca central (legacy core banking systems). Esta superposición de sistemas es un verdadero obstáculo, cuando los equipos digitales trabajan en corregir malas experiencias, y lo es aún más al momento de desarrollar capacidades completamente nuevas. Por eso es crucial que las entidades transformen su core banking. Para lograr esto, quien dirige la banca digital debe mantener una relación cercana y de plena confianza con el CIO (Chief Information Officer), para que el banco en cuestión tenga la capacidad de gestionar la tecnología heredada de manera efectiva.
Otro asunto fundamental es que los bancos deben construir alianzas para generar nuevo valor. Así como los bancos digitales se centran en la experiencia del cliente y les delegan a los socios la tarea de proporcionar servicios básicos en áreas que ofrecen poca ventaja competitiva, los establecidos deben consolidar alianzas, para reforzar áreas clave y darles a los clientes más de lo que quieren.
Por ejemplo, UOB se alió con Avatec.ai para lanzar TMRW, con el objetivo de proporcionar capacidades de evaluación de crédito de próxima generación. También se asoció con Personetics, proveedor de soluciones basadas en inteligencia artificial, para identificar patrones y extraer información valiosa de los enormes volúmenes de datos de transacciones. Esto es precisamente lo que los demás bancos necesitan hacer.
Si los bancos tradicionales siguen algunas de estas máximas, definitivamente veremos un mercado más competitivo, lo cual siempre será bueno para los clientes finales.
Strategy& PwC Financial Services Advisory
