"Es común observar que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su finalización".
El historiador naval británico Cyril Northcote Parkinson escribió esa línea de apertura para un ensayo en la revista The Economist en 1955, pero el concepto conocido como "ley de Parkinson" aún sigue vigente.
En su ensayo, Parkinson utiliza el ejemplo de una anciana que escribe una postal a su sobrina.
Como la anciana no tiene nada más que hacer con su tiempo, la simple tarea le ocupa todo el día.
Pero la intención original de Parkinson era hablar de la burocratización de las instituciones británicas.
Entre 1914 y 1928, el número de barcos de la marina británica había disminuido en dos tercios y el personal en un tercio, pero el número de burócratas se había disparado en casi un 6% al año, señalaba en su ensayo.
Había menos personas y menos trabajo, pero la administración se estaba expandiendo, por razones ajenas a las necesidades navales.
¿A qué se debía esto?
Más subordinados
Parkinson señaló dos elementos que conducen a la burocratización: la ley de multiplicación de subordinados (la tendencia de los gerentes a contratar a dos o más subordinados de modo que ninguno compita directamente con el gerente) y el hecho de que los burócratas suelen crear trabajo para otros burócratas.
Stefan Thurner, profesor de Ciencias de Sistemas Complejos en la Universidad Médica de Viena, en Austria, junto a Peter Klimek y Rudolf Hanel, convirtió la "ley de Parkinson" en un modelo matemático.
"Parkinson argumentó que si cualquier organismo administrativo tiene una tasa de crecimiento [de jefes] del 6%, tarde o temprano morirá. Toda la fuerza laboral estará en la burocracia y ninguna en la producción", dijeron Thurner y sus colegas.
Thurner señala que a medida que una empresa crece, los jefes contratan asistentes, que luego ascienden y contratan a sus propios subordinados.
"Cuando la pirámide se vuelve muy grande y costosa, puede consumir todas las ganancias de la compañía. Si el organismo burocrático no es reducido en esta etapa, la empresa muere", advierte.
En otro estudio, Thurner y sus colegas examinaron los tamaños de gabinetes de ministros de casi 200 países. Encontraron que el tamaño del gabinete se relacionaba negativamente con la efectividad del gobierno y la estabilidad política, según indicadores del Banco Mundial, así como con la esperanza y calidad de vida, medidas por Naciones Unidas.
Thurner y su equipo también evaluaron cómo el tamaño de un grupo afecta su capacidad para tomar decisiones y descubrieron que se producía un cambio significativo cuando los grupos alcanzaban los 20 miembros.
"Con 20 miembros se forman grupos más pequeños y se bloquean entre sí, lo que explica por qué es extremadamente difícil tomar decisiones unánimes cuando los gabinetes son grandes", sostiene.
Experimentos
Pero, ¿hay algo de verdad en la idea de que sin plazos estrictos, perdemos tiempo y tardamos más en completar nuestro trabajo?
En la década de 1960, unos investigadores mostraron que cuando a unos sujetos se les daba "accidentalmente" tiempo adicional para completar una tarea, tardaban más en terminarla.
En otro estudio de 1999, se pidió a unos sujetos que evaluaran cuatro conjuntos de fotos.
Cuando les decían que ya no debían evaluar el cuarto grupo, pasaban más tiempo "jugando" en el tercero, en lugar de terminar la tarea más rápido.
¿Significa esto que deberíamos imponer restricciones de tiempo más duras para mejorar nuestra productividad?
Plazos amenazantes
Los humanos tienen una capacidad limitada de memoria, atención y fatiga, según Eldar Shafir, profesor de la Universidad de Princeton, en EE.UU., y coautor de Scarcity ("Escasez"), un libro que analiza la psicología de tener menos recursos de los que necesitamos.
"Debido a que nuestra atención es limitada, la dividimos como podemos a medida que avanzamos en la vida cotidiana", dice. Pero a veces, por necesidad, tenemos que enfocarnos en algo.
En su libro, él y el coautor Sendhil Mullainathan hablan sobre centrarse profundamente en un proyecto a costa de otras cosas.
"Cuando tienes una fecha límite, es como tener una tormenta por delante o un camión a la vuelta de la esquina. Es amenazante, por lo que te concentras mucho en la tarea".
Pero todo lo demás se traslada a la periferia. "Si te enfocasmucho en un gran proyecto, quizás olvides recoger a tu hijo de la escuela, el cumpleaños de tu madre, alimentar al perro, etc.", reconoce Shafir.
También existe la posibilidad de que apresurarse para lograr algo en muy pocas horas tenga inconvenientes.
"Si tu fecha límite es demasiado cercana y entras en pánico, podrías trabajar de manera ineficiente y las cosas podrían salir mal de todos modos", dice.
"La gente dice que si no fuera por el último minuto, no se haría nada. Pero la productividad de las personas no es lineal", dice Elizabeth Tenney, profesora asistente de la Escuela de Negocios David Eccles de la Universidad de Utah, en Estados Unidos, quien ha escrito sobre la presión del tiempo y la productividad.
"Cuando las personas hacen una tarea, inicialmente se esfuerzan mucho. En algún momento el rendimiento será inversamente proporcional al esfuerzo adicional. Para optimizar la productividad, necesitas encontrar ese punto de inflexión", explica.
Eso podría significar que no necesariamente haya que ocupar todo el tiempo asignado, dice Tenney.
"Cállate en lugar de estar jugando todo el tiempo", recomienda.
* Este artículo es una adaptación de una nota original de BBC Worklife que puedes leer aquí.
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