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Cuando José Luis Montiel le propuso al director general de Nissan y Renault, Carlos Ghosn, intentar vender un nuevo auto de Renault en México, todos los indicadores mostraban que no valía la pena. En el país quiere vender 62 mil 500 autos en los siguientes cinco años, así que cada nueva estrategia cuenta, aunque sólo se trate de sumar un par de miles.
Ya tiene la experiencia de haber lanzado Platina en México, un auto Renault que porta la marca Nissan; uno de los éxitos de la colaboración entre la japonesa y la francesa.
José Luis Montiel vive entre la operación y la estrategia. Eso sí, a las 7:30 de la mañana no falta a su clase de francés, como un acercamiento a la cultura que le ha abierto las puertas de Renault.
La automotriz está por iniciar la producción de una pick up, la primera en su historia, en la planta de Cuernavaca, Morelos. Está renovando sus sucursales: hoy cuenta con 66, entre nuevas y remodeladas. Busca más presencia en nuestro país sin perder su identidad.
Entre los retos de José Luis está crecer en un mercado que aún tiene mucho qué dar, donde subir un par de puntos porcentuales de participación de mercado significa doblar las ventas o más.
De ese tamaño es el reto de José Luis Montiel, pero tiene la seguridad de lograrlo, entre otras cosas, gracias a que las condiciones del país lo permiten.
Un jefe de dos cabezas. Trabajar en la alianza Nissan-Renault no es sencillo. José Luis Montiel, que hace algunos meses estaba al frente de la marca de lujo de la asiática en México, Infiniti, prefirió dejar de lado el glamour y meterse a un reto más difícil: Renault en México.
Con apenas 15 años de haber regresado, la marca no ha logrado tener más de tres puntos de mercado, y ahora quiere tener una posición relevante en nuestro país. Para ello, requerirá usar todas las ventajas de la alianza con Nissan.
Una medida es la que ya se tomó. México dejó de ser sólo un lugar con un importador autorizado y pasó a ser una filial.
Es decir, la estrategia para este territorio tiene todo el poder de la empresa: la posibilidad de lanzar un modelo nuevo basado en la posibilidad de éxito aquí, ajustarlos para las condiciones de este mercado, entre otras cosas.
“El concepto es mantener la identidad de cada una de las marcas. Renault tiene 43.5% de Nissan y Nissan tiene 15% de las acciones de Renault”.
Eso sucedió con algunas camionetas como la Duster. Realmente se trata de un modelo de Dacia, la empresa rumana propiedad de Renault. Ha sido diseñada para los caminos agrestes de aquella región y se pensó que podría funcionar aquí.
Ahora, la pick up que se construirá en Cuernavaca está pensada para armarse a partir de la muy exitosa Nissan, “la estaquitas”, pero con suficientes cambios para que porte la marca Renault. Se comercializará en Medio Oriente y Latinoamérica a partir del segundo semestre de próximo año.
“Este producto para Nissan es el que le ha dado años de mercado. En Renault es un segmento en el que vamos a incursionar”.
Por su parte, Nissan va a hacer su pick up en una planta de Renault en Argentina.
El intercambio es constante y es en esa interacción donde se encuentran nuevos modelos de negocio, oportunidades e innovación.
Un aprendizaje de tal interacción es el del mismo Carlos Ghosn: está 15 días en Japón y se pone la gorra de Nissan.
En este tiempo no permite ver ningún asunto de Renault. Lo mismo sucede cuando aterriza en París; se pone la gorra del rombo y está listo para ver los asuntos, entre otros, de José Luis Montiel.
La oportunidad llamada Chile. ¿Por qué el nuevo director de Renault en México dejó la posición “cómoda” de manejar Infiniti?
Ya tenía un mercado en crecimiento, el de lujo, y no tenía que investigar tanto sobre producción, sino enfocarse en las ventas. Podía vender un auto un día sí y otro no y llegar a sus ventas esperadas. Ahora tiene que ver todo: participación de mercado, objetivos de venta, rentabilidad de Renault en México.
En su paso por Nissan estaba a cargo de hacer la salida del importador en Chile y establecer la red de distribuidores, es decir, abrir la empresa desde cero en Santiago.
“El mercado chileno era el tercero en Sudamérica para nosotros. El más grande era Brasil (Antes hacía 4 millones, ahora hace menos de 3 millones), Argentina (600 mil) y Chile (300 mil). Teníamos expectativas más altas que no se estaban cumpliendo”.
La oportunidad era evidente, pero tenían que hacer la tarea muy operativa de establecer la oficina de la filial Nissan.
José Luis Montiel pasó de una posición de marketing y ventas, de ver día a día cómo se llegan a los objetivos a ahora volverse un operativo en un país que no es el suyo.
La diferencia con un emprendedor, es que las decisiones en una empresa chica se pueden tomar rápidamente, sobre la marca, porque el emprendedor es el director general.
En el caso de Nissan en Chile, José Luis Montiel tenía que esperar la decisión del CEO en Japón. Hizo que la filial arrancara en enero de ese año, pero había muchas otras cosas que no podían funcionar si no se tenía la decisión de Carlos Ghosn.
No se puede facturar, si no se ha contratado al de sistemas, sin sistemas no se puede registrar la venta, sin la persona de Recursos Humanos, no se puede contratar al de sistemas. En fin. Aún así, José Luis Montiel logró cumplir con la meta.
Comenzó desde buscar oficinas, personas, agentes aduanales. “Nunca había valorado tanto todas las funciones de la empresa. Cuando estás en ventas solo ves Marketing y Ventas, que te generan todo lo demás”.
Otro signo de los tiempos, además de ser un mexicano que abre una filial en Chile es que su principal asesor para hacerlo fue un español a quien solo consultaba por teléfono. Durante todo el desarrollo del proyecto nunca lo vio en persona… hasta junio. Ya pasado el furor de la apertura y todo lo que conlleva se vio con él en México para comer con calma.
Ese día los dos sonreían por haber logrado algo grande de manera remota.
“Yo entré a Renault en mayo, nos vimos en junio que vino a México. Nunca habíamos hecho algo en tan corto tiempo y sin vernos. Él tenía experiencia en vender y comprar empresas y era nuestro asesor. Fue como empezar una empresa desde cero. En Nissan Latam nunca habíamos hecho algo así”.
Recursos humanos estratégicos. Un resultado de la alianza con Nissan es Recursos Humanos, una de las áreas que se comparten, además de bajar costos, para mantener un intercambio de personal que suele ser enriquecedor.
Su paso por Nissan le dio la experiencia para tomar las riendas de Renault México. Aunque cada uno tiene su identidad, comparten los departamentos de RH, reducción de costos, manufactura, compras. En esas áreas hay sinergias, como la que dio pie para que se contratara a José Luis Montiel para Renault México.
A punto de abrir su nuevo corporativo, José Luis Montiel aún se encuentra con viejos compañeros de Nissan en el elevador del edificio donde comparten oficinas. Aquí portar el botón del rombo puede ser clave, pues no se puede compartir información estratégica de cada marca. Así, más que llevarlo con orgullo, es una manera de decirle al otro: “soy de Renault, no me digas algo que no deberías”.
“Somos competencia en el mercado con áreas confidenciales, como product marketing”.
Volver a empezar. Ahora la rutina de José Luis Motiel comienza con su clase de francés a las 7:30 de la mañana. Si bien requieren que conozca más de la cultura francesa, incluido su lenguaje, al nuevo director general lo consideraron por ser mexicano.
“Porque un mexicano con experiencia es más rápido, plug and play. Estoy convencido que un extranjero también puede tener éxito, pero requieres un aprendizaje, un ramp up”.
Su estrategia es crecer pero de manera sólida. Actualmente cuentan con 66 tiendas, pero todas tienen un buen servicio al cliente. Su foco está en crecer las ventas por tienda, mientras crece su oferta de modelos.
Para lograrlo invertirá en publicidad para hacerle saber a los mexicanos, o recordarles, de la opción de compra que puede ser Renault.
Hoy sólo 20% de los posibles compradores conocen la marca. También confía en que los compradores estén más tentados a renovar sus unidades con más frecuencia, pues es una tendencia mundial.
Por otro lado, continuar con promociones agresivas de financiamiento, de la mano de los socios estratégicos, los dueños de las filiales o concesionarios. Son éstos quienes harán parte de la inversion y de los beneficios.
Ya crecieron la oferta con las crossover como la Stepway, ajustada más al mercado mexicano, además de la pick up que saldrá en verano.
Y por si fuera poco, acaban de lanzar Twizy ZE, un auto eléctrico para la ciudad de México, principalmente.
Son nuevos tiempos. Twizy es un tema aparte. Rompe con los modelos de negocio conocidos por las automotrices. Se trata de una inversion, una apuesta a ganar mercado creciendo mercado. Es también una manera de convencer a los jóvenes que están más abiertos a los autos eléctricos y a las comercializadoras que buscan una flotilla con costos mínimos.
Con un precio de 280 mil, justo abajo de los 300 mil que lo consideraría de lujo, el auto promete ahorros significativos que harán que se recupera la inversión del comprador en algunos meses. Es ideal para quienes buscan flotillas de mensajerías o distribución de bienes de no gran peso.
Es decir, se trata de un producto que funciona en dos ámbitos: el usuario final que quiere un auto económico, y las empresas que buscan flotillas rentables.
*** Si José Luis Montiel quiere crecer el mercado a su favor, tendrá que pensar fuera de la caja, innovar. Estar dentro de una alianza poderosa como Nissan-Renault le da ventajas que nadie más podría explotar. Aunque siga siendo un chico en el mercado, es un gran chico.
Hay algo que José Luis Montiel disfruta mucho: una buena plática y un desayuno que esté “caminando”.
