Más Información
Mientras lidiaba con los proveedores para poner en marcha un Benedetti’s en San Pedro Garza García, en Nuevo León, Carlos Maldonado tenía otra cosa en la mente: su hijo. Aunque había retrasado su viaje a Monterrey para estar presente en el nacimiento de su primer niño, el deber le llamó. El restaurante era muy importante para la marca en ese estado así que enviaron al hombre en quien más confiaban para cumplir con esa tarea.
Viajó desde Colima, donde se creó la cadena mexicana de pizzerías más grande del país, hasta Monterrey.
De los otros tres gerentes de aperturas solo él continuó. Hoy la marca cuenta con cerca de 130 restaurantes. “Parece que no todos estaban dispuestos a viajar casi todo el tiempo”, me dice admitiendo que el trabajo no era para cualquiera.
Y si hay un trabajo que no es para cualquiera es el que le otorgaron: el sucesor del fundador, quien antes de su muerte a finales del año pasado seguía supervisando el negocio que había empezado en los 80.
Una vez en el cargo, Carlos Maldonado no tuvo mucho tiempo para el duelo. Se enfrentó a la reforma fiscal que afectaba directamente a sus franquiciatarios (la mayoría de ellos Repecos). Logró un alza de doble dígito en las ventas. ¿Cómo lo hizo? Parte de la respuesta está en su estrategia y su compromiso, el mismo compromiso que lo hizo conocer a su hijo hasta 15 días después de nacido.
Operación operativo. “Creo que me ha servido haber estado en la operación para la toma de decisiones.” A lo que se refiere el nuevo director ejecutivo, es que no cualquiera conoce los procesos como él. Saber lo que requieren los gerentes y que la manera de trabajar de la marca no entorpezca, sino que ayude al gerente.
“Antes, cuando llegaba el supervisor (de la marca) el gerente pensaba que lo iban a regañar. Ahora buscamos sentarnos con él para que nos dé ideas de cómo generar más venta”.
El acercamiento podría ser algo sin importancia, pero para Carlos, que lo vivía en cada apertura, le quedó claro.
“Había cosas que quería cambiar pero no podía desde esa posición”. Ahora, puso orden con toda la burocracia en las sucursales.
Nadie más que él sabe lo crucial que es tener una sucursal con todos los aditamentos para funcionar. “Las entregaba ya con cierto número de ventas esperado.”
Es decir, para Carlos no se trataba de solo entregar “los fierros” sino asegurarse de que funcionaran y que el mercado estuviera funcionando desde antes de dejar la plaza. Con esto en mente, y porque se dio cuenta que los gerentes en las sucursales, perdían mucho tiempo con papeleo, que muchas veces era la misma marca Benedetti’s quien se la exigía.
Aquello no era eficiente. Así que estableció un día a la semana (los lunes) dedicados a todo tipo de trámites para los gerentes, así que no tenían excusa para que el resto de la semana abordaran los demás pendientes, que no son pocos cuando se está al frente de un Benedetti’s.
Como estuvo a cargo de las operaciones (llegó a ser gerente de operaciones, ya en la ciudad de México) tiene el hábito de estar cercano a la gente, al día a día.
Y esa es una ventaja que no quiere dejar ir.
Lejos de los corporativos de Santa Fe, en medio de la tradicional colonia Portales, con su propia sucursal, se encuentra uno de los centros de distribución de los insumos del Valle de México.
Allí están también, las oficinas de Benedetti’s. En la colonia no es difícil encontrar lugar para estacionar el auto en la vía pública, y desde allí despacha el hombre que maneja más de cien franquicias en el país.
Sacrificio. El modo de crecer dentro de una empresa suele tener varios caminos. En el caso de la pizzería fundada por Felipe Baeza, en Colima, la gente crecía junto con la compañía.
Si se abría una nueva sucursal, se enviaba al personal que quería crecer. Cuando se volvió un modelo de franquicias, ya en la década de los 90, los empleados tenían más oportunidades para crecer pues se abrieron nuevos departamentos, principalmente para vender las franquicias y supervisarlas.
Fue hasta 2004 que Carlos entró a la empresa cuando ya se contaba con todo listo para seguir creciendo en número de restaurantes.
Y eso hizo Carlos, junto con la marca Benedetti’s. No solo se encargó de abrir 11 nuevas pizzerías, sino que se hizo de buena fama en la compañía (la anécdota de su hijo ayudó). En lugar de contar con un MBA o estudios en el extranjero, Carlos emergió de las bases de empleados de Benedetti’s con la llave del mérito y los resultados. Esos resultados iban de la mano de la expansión de la competencia como Domino’s, de ahora la gigante Alsea.
Más allá de un coaching o un acompañamiento, hubo prueba y error y reconocimiento a los resultados.
Esa vieja escuela de hacer negocios, con el ejemplo de Benedetti’s, sigue manteniendo el respeto de los grandes corporativos. ¿Por qué? Porque sigue dando resultados.
Doble dígito. Los estados financieros de cada franquicia cayó, de un día para otro, cerca de 30%. La reforma fiscal que le quitó los beneficios a los Repecos (o pequeños contribuyentes), los hacía pagar impuestos que antes se podían ahorrar y que hacía como muy rentables negocios que a veces no lo eran tanto.
¿Qué estrategia utilizó Carlos Maldonado desde su recién tomada posición como director ejecutivo? Se ahorró casi todo el marketing costoso e implementó el llamado “de cuatro paredes”. Hizo uso de los recursos más antiguos para dar a conocer sus “tiendas”.
1. Más transacciones. O bien más número de ventas. Las metas era un número determinado respecto del mes anterior en cada franquicia. Así, cada vez que el supervisor las visitaba comparaban el número anterior con el actual y junto con el gerente lanzaban estrategias para cada restaurante.
Una táctica importante es el volanteo. Seguramente a usted le ha llegado las promociones de alguna pizzería por su casa, pero las de Benedetti’s cuentan con algo propio.
Con base en el consumo previo, se sabe exactamente cuánto han gastado los clientes según la zona. Así que, crean una promoción especialmente para que tal zona de reparto le llegue una oferta adecuada a su consumo anterior. Resultado: más transacciones.
2. Frecuencia de compra. O bien, que cada cliente compre más veces. Para ello la táctica ha sido en que, al comprar un producto a domicilio, por ejemplo, se le entregue un cupón muy atractivo, pero con una fecha de caducidad muy cercana. Es decir, si hoy compras una Pizza Mega (la más rendidora, usualmente para un grupo extenso de personas), es muy probable que el cupón te ofrezca otra mega a mitad de precio, pero que tendrías que hacerlo válido en las siguientes 48 horas. El éxito de estas medidas se deben a que son muy agresivas.
3. Grupos. O bien, hacer comunidad. Carlos Maldonado, en las incansables pláticas que tenía con los gerentes de las franquicias, se dio cuenta de algo. Quienes salían a pie a conocer a las colonias cercanas tenían mayor venta.
Una de las medidas es que hacían convenios con escuelas y demás organizaciones a quienes les proveían de pizza en algún evento especial.
Fin de cursos, comida de la primavera, en fin. No solo era venta segura, sino que creaba un lazo de comercio local muy extraño cuando se trata de una franquicia nacional.
El Benedetti’s “de la esquina” se convirtió en la pizzería del barrio, porque el gerente conocía a la gente y viceversa, muchas veces por tales actividades que trascendían la simple entrega a domicilio que a veces se limita a sólo cobrar y que el repartidor tome la moto de nuevo y se vaya.
Otro valor agregado que encontró fue directamente con las escuelas, pues las invita a llevar a los niños para que conozcan el proceso de creación de una pizza Benedetti’s. Los niños prueban el producto, es una fecha especial para ellos, pues salen de sus escuelas y, algo bueno para la marca, crean una imagen positiva del producto a quienes podrían ser sus consumidores también en casa.
4. Mayor ticket promedio. Este es quizá el criterio más usado por cualquier tipo de restaurante, pero en el caso de Benedetti’s significó un incremento considerable. ¿La solución? Mayor capacitación a los empleados. Tienen como objetivo que quien entre a la tienda salga con más de lo que tenía en mente en un principio. Así, un brownie o un refresco más grande suelen estar en el objetivo de los empleados. Con una simple pregunta el cliente agradece que le hayan recordado su necesidad de tener un postre.
En fin, esta estrategia no es nueva, la diferencia la hace la ejecución que va de la mano de los gerentes de cada franquicia.
Muchos la utilizan pero, con el ahorro millonario que se hacía principalmente en medios masivos (sigue un poco presente) que suele ser muy cara y el seguimiento puntual de la estrategia, Carlos Maldonado ha logrado un incremento de doble dígito en la ventas.
* * * El 10 de enero de 2006 se encargó de la apertura de la sucursal que nunca olvidará: San Pedro. Después de tener la venta esperada, tomó el primer vuelo disponible desde Monterrey para regresar a Colima y conocer a su hijo. Hoy Carlos está dispuesto a tomar otros vuelos, y al mismo tiempo continuar con el legado del fundador de Benedetti’s, Guillermo Baeza, quien falleció hace un año. Con tanto que ha dejado en la compañía, los logros de Benedetti’s los siente como logros personales, algo que quienes cuelgan sus MBA sobre sus cabezas en los grandes corporativos a veces dejan de largo.
Aquella franquicia en Nuevo León ya cambió de sede, pero sigue teniendo el mismo significado para Carlos: el nacimiento de su hijo.
