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Dar o recibir un comentario negativo sobre la forma de trabajar nunca es agradable. Ya sea que seas el jefe que tiene que acercarse a su colaborador para decirle que su desempeño no es el mejor o que cometió un error; o que seas el trabajador que recibe los comentarios en negativo, la situación es quizá una de las más incómodas y que supone un reto para el mundo del trabajo.
Precisamente por ello, debe ser un factor al que siempre hay que permanecer atentos porque ofrecer una buena retroalimentación –ya sea positiva o negativa– es benéfico para todos. Un estudio realizado por Joshua Freedman y Carina Diedeldey-Van Dijk, encontró que de los factores humanos que pueden mejorar la productividad, la retroalimentación útil puede hacerlo hasta 16%. Por desgracia, 65% reportó haber recibido nunca o muy pocas veces retroalimentación útil para mejorar su desempeño.
“Proveer de retroalimentación negativa a los subordinados es una de las interacciones más difíciles y más estresantes del lugar de trabajo”, sostiene el estudio Agresiones en el lugar de trabajo como consecuencia de una retroalimentación sobre el desempeño negativa.
¿Por qué? Porque a nadie le gusta que le digan lo que hace mal y en muchas ocasiones, surge ante esto una mala respuesta. Este análisis encontró que la reacción negativa más común entre los empleados es la pasiva, es decir, verbal o de forma indirecta. Aunque incluso el estudio registró algunos casos de violencia física.
Así, es importante que los líderes se preparen para este difícil momento.
¿Así se hace?
Ofrece retroalimentación negativa en privado y hazlo en un proceso sándwich es decir, empieza con un aspecto positivo, prosigue con el negativo y termina con el positivo, han sido casi dos mantras en lo que a ofrecer retroalimentación negativa se refiere.
Sin embargo, la evidencia muestra que quizá no es del todo efectivo hacerlo de esta manera. El estudio El método de retroalimentación sandwich: no muy delicioso, publicado en la Revista de Estudios de la Conducta en los Negocios, sostiene que se corre el riesgo de que los comentarios positivos no se consideren sinceros y que el mensaje sea confuso y poco transparente, porque el motivo de la reunión fue el dar el aspecto negativo, ¿cierto?
En este sentido, Roger Schwarz, un sicólogo organizacional, consultor de liderazgo, y autor de varios libros sobre estos temas, coincide y asegura que esta estrategia es controladora de manera unilateral porque es el jefe el que busca controlar la situación de forma exclusiva.
En cuanto al “reconoce en público y critica en privado” que tanto es repetido como buena práctica para dirigirse a los trabajadores cuando hacen algo mal, este sicólogo va en contra de la corriente y asegura que hacerlo en público es en muchas ocasiones mejor, aunque de cierto no es nada cómodo.
“Cuando un miembro del equipo hace algo que lo afecta negativamente, tú usualmente hablas con él en privado. Pero esto puede ser un dicho peligroso de seguir porque reduce significantemente la responsabilidad y la calidad de las decisiones de equipo y de su habilidad de dirigirse”, explica.
Él pone un ejemplo. Estás en la junta semanal con tu equipo. Y ahí, estás discutiendo con los que te reportan directamente cómo manejar los retrasos de proyectos que han causado al equipo perder ciertos números. Sabes que Ted colaboró a este retraso con dos entregas clave tarde. Has visto esta clase de comportamiento en él antes y has visto la frustración del equipo al respecto. Pero decides no decir nada en la junta sino de manera privada, le explicas cómo está decepcionando al equipo.
¿Y bien? El sicólogo recomienda que no lo hagas en privado, porque en estos casos estás decepcionando al equipo completo, además de que haces que el problema sea más difícil de resolver porque si el hipotético Ted necesita apoyo del resto del equipo para entregar a tiempo, éste no va a enterarse hasta que tú lo digas… la información se triangulará y se complicará la toma decisiones.
Cuando vayas a llamar la atención, piensa dos veces si hacerlo en público o en privado.
Recomendaciones
Si te toca dar el regaño, las primera recomendación es que primero planees la discusión. Después, mantén los positivos y negativos separados y trátalos en reuniones diferentes.
Sostén esta conversación a buen tiempo, es decir, no lo hagas ni muy rápido ni muy tarde, recomienda el estudio que analiza la técnica sándwich de retroalimentación. ¿Cómo hacerlo? “Un poco de retraso en administrar un castigo puede ser apropiado pero no tanto para posponerlo, esto porque muchos gerentes que esperan demasiado para dar esta retroalimentación dejan que la emoción negativa se encone y explote en el empleado creando una situación nada favorable”, explica el estudio.
No te andes por las ramas. Enfócate en el problema y pregúntale al empleado qué es lo que lo está causando. No sólo hables tú, aliéntalo a que él también se explique y escúchalo de forma activa.
En este sentido, Jorge Bonifaz, faculty de la American Management Association, asegura que es necesario tener empatía cuando se realiza retroalimentación, ya que el no tenerla hace que aparezcan juicios de valor de por medio que no hacen más que entorpecer la comunicación. “Si se juzga es muy probable que cuando el colaborador se equivoque lo empiece a ocultar, en vez de venir con nosotros y lo que puede pasar es que la acumulación de errores puede poner en riesgo la estructura organizacional”, explica.
Bonifaz explica que estos juicios que hacemos a la ligera se debe a la falta de empatía.
“Se trata de entendernos unos con otros no de juzgarnos, a todos los niveles, tanto lo que está sintiendo como lo que está pensando y haciendo”, asegura.
Antes de pegar un grito, es necesario pensar en las motivaciones del otro y partir de ahí para comenzar a dar una retroalimentación.
Hablar del daño
Cuando estés en este proceso, lo siguiente que tienes que hacer es ligar el incidente negativo con el impacto que tiene en el negocio y en la propia carrera del colaborador. No sólo hables de lo malo sino también de los resultados positivos que puede traer el que esa conducta se corrija, explican Joshua Freedman y Carina Diedeldey-Van Dijk en su trabajo.
Por el otro lado, ofrece una mirada a qué es lo que pasaría si la conducta no se corrige y sobre todo, sé claro en qué es lo que se necesita para cambiar para bien así como de lo que tú estás esperando de esta modificación.
Ofrece tu ayuda. Recuerda que no sólo eres el jefe, sino que debes ser un líder que impulse y que mueva a la gente hacia la consecución de ciertas metas.
Al respecto, recuerda que a un colaborador no se le regaña, se le guía y se le orienta, ya que mucho del desempeño de éste tiene que ver con las directrices que le dé el líder desde un inicio. “El que un colaborador vaya haciendo de forma correcta su trabajo depende del seguimiento que haga el jefe. Si tú eres el jefe y no lo haces siempre vas a tener un liderazgo de principios del siglo pasado”, explica Mayra Ortega, directora general de Lucas5.
Si el jefe no da seguimiento a lo que hacen los colaboradores y meses después se da cuenta de que hay deficiencias en el trabajo, es realmente culpa del líder y no del colaborador.
En este sentido, la especialista explica que es necesario contar con índices de medición para que tanto a los colaboradores como al líder les queden claras sus funciones como para que se pueda mejorar el trabajo.
