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Hay empresas familiares que perduran en el tiempo, pero la mayoría no corre con tan buena suerte. ¿Por qué? No es uno sino varios factores que se conjuntan para que estas organizaciones logren sobrevivir a las dificultades que un organismo empresarial suele atravesar. En México, más de 90% de las compañías son de este tipo y se les considera el motor de la economía ya que generan la mitad del Producto Interno Bruto.
Los retos son muchos pero el principal, justamente es su sobrevivencia más allá del fundador. “El principal reto que las empresas familiares enfrentan es la supervivencia a través de las generaciones”, explica para EL UNIVERSAL en su visita al festival de emprendimiento INCMty, Eric Clinton, investigador del Centro Empresas Familiares de la Universidad de Dublín, el cual ha dedicado su investigación a determinar las mejores prácticas que hacen que las empresas familiares sobrevivan.
La investigación sobre el tema arroja que de la primera generación, sólo sobrevive 30% y de la segunda hacia la tercera, apenas aproximadamente sólo otro 30% logra permancer con vida.
Clinton pone sobre la mesa uno de los principales desafíos a los que se enfrentan es el de la comunicación y al establecimiento de reglas claras (gobierno corporativo) ya que no sólo en los negocios familiares sino en cualquier negocio este elemento debe estar presente siempre, pero en las empresas de familia cobra una especial relevancia porque no sólo son los individuos quienes están trabajando juntos (o que no quieren trabajar juntos) sino que también están unidos por el amor y por lazos consanguíneos.
“Si una empresa familiar quiere convertirse en multigeneracional, sus integrantes tienen que dejar claras sus aspiraciones y expectativas y tienen que trabajar en una plataforma que permita expresarlas”, explica.
Así, la recomendación no sólo de Clinton sino en general de los especialistas en este tipo de organizaciones es que establezcan reglas claras. En términos formales se llama gobierno corporativo y no es otra cosa que poner lineamientos de cómo funciona la empresa.
En el mundo ideal —y sobre todo para grandes empresas— el gobierno corporativo consiste en tener un Consejo de Administración y varios comités (que se encargan de trazar estrategias empresariales), una Asamblea de Accionistas y la gerencia. En el primer órgano se definirán estrategias y discutirán los “grandes temas” de la empresa, como su futuro, inversiones y nombramientos y remociones de directores y gerentes, según explica un estudio de KPMG.
Por su parte, la Asamblea de Accionistas, según cuenta el Código de Mejores Prácticas Corporativas del Consejo Coordinador Empresarial, es el “órgano supremo” de la sociedad, se suele reunir una vez al año y es un órgano de decisión y control básico para la vida de la empresa. Ellos recibirán un informe anual el cual describa la posición financiera, así como los planes y actividades de la empresa por parte del consejo. Estos dos órganos no operan el día a día, de esto se encarga la gerencia.
Si bien hay guías como la que ofrece el CCE con las mejores prácticas y la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), el objetivo es que cada compañía lo adapte a su realidad, establezca las reuniones periódicas y las reglas bajo las que va a funcionar su organización empresarial.
Órganos de control
En este sentido, otra de las recomendaciones es la de establecer un consejo de familia. Éste es un consejo separado de los directores y de la gerencia de la empresa y es un foro que permite a los miembros de la familia participar en debates acerca de tanto de la propiedad como de cuestiones familiares, explica el estudio titulado Entendiendo las dinámicas y conflictos familiares de la consultora PwC. “De esta manera, la amenaza de un conflicto familiar es disminuida y las oportunidades de que la nueva generación apoye y se involucre en las decisiones familiares son mejores”, sostiene la firma en su estudio.
Roles y reglas claras
También hay que tener muy claros los roles de los familiares que participan en la empresa. Es necesario que cada uno conozca sus responsabilidades, funciones y cómo están delimitadas éstas para evitar problemas. “Deben conocer las reglas que van a permitir la interacción de estos roles, para eso se necesita una comunicación efectiva”, explica Ricardo Fainsilber, director de Fainsilber Asesores, una firma en asesoría especializada en negocios familiares que ayuda justamente a estas organizaciones a alcanzar la longevidad.
Es necesario que se sienten a revisar cuáles son sus funciones tanto dentro de la familia como al interior del negocio para saber quién hace qué y distinguir a las personas claves para la compañía. Tiene que ver con gobierno corporativo pero también con las expectativas de las que habla Clinton. Quizá algunos sólo quieran ser accionistas pero no trabajar en la organización pero sí ser consejeros. Estas funciones deben quedar claras para evitar desencuentros.
Familia y negocio, aparte
Aprender a separar cuestiones de familia de las de negocio puede ser la diferencia entre sobrevivir y extinguirse.
“Si se ven en una cuestión social pueden mencionar algo de negocios o viceversa, siempre hay esa permeabilidad de los límites, pero sí se puede aprender a separar cuándo se están tomando decisiones que son exclusivamente de familia o de negocio”, explica Fainsilber.
Y en esta separación, también viene la de a quién contratar.
Es muy común que dentro de las empresas familiares se contrate a los mismos miembros no por sus méritos profesionales sino por el lazo consanguíneo, pero justo esta situación una de las que hacen que la organización no llegue a la siguiente generación.
El investigador del Centro Empresas Familiares de la Universidad de Dublín, al estudiar el caso de Glennon Brothers, una empresa de tres generaciones dedicada a procesar madera, encontró que ellos tenían tres requisitos sin los que nadie podía ocupar un puesto dentro de la empresa: haber trabajado fuera de la empresa por varios años; haber sido gerente en otro negocio y estar profesionalmente educado.
Alguien de afuera
Inviten a alguien externo a la familia para ser consejeros, asesores, fiscalistas, etcétera. “Los externos tendrán distintas perspectivas sobre lo que sucede al interior y no sólo se queda dentro de la dinámica de la familia”, explica el consultor. Otra cosa que ayudará a perdurar es que entre todos se conozcan.
Los conflictos y desencuentros siempre van a existir, pero saber cómo reacciona cada miembro y su forma de ser ayuda mucho en parte a evitarlos.
Pero lo que sí no pueden dejar de lado es el tener un plan de sucesión, porque la realidad es que, aunque sea incómodo decirlo, aquellas cabezas que hoy llevan a la organización no van a durar para siempre.
Establecer este plan y ejecutarlo es un camino hacia la institucionalización de las empresas —la cual las encamina a trascender la etapa familiar y a perdurar en el tiempo— y ayudará a aminorar los riesgos de que la compañía muera en este periodo.
Justo éste es el momento más peligroso para una organización, según califica el CCE, el cual contabiliza que 85% de las crisis de una empresa familiar se suscitan en esta etapa en la que hay que entregar la estafeta a las nuevas manos.
La esperanza de vida de las institucionalizadas es el doble (50 años) que las que no lo son, según un estudio de la consultora KPMG.
El proceso de sucesión debería —en el mundo ideal — debe ser planeado y ejecutado a través de varios años en los que se va preparando a uno o a varios potenciales sucesores para tomar las riendas de la compañía.
