La industria automotriz se encuentra en el umbral de una transformación estructural y conceptual de gran relevancia, probablemente comparable con la revolución de producto y proceso realizada por Henry Ford que transformó a la industria a principios del siglo XX.
Uno de los elementos cambiantes más importantes del sector tradicional es mudar de la fabricación y comercialización de automóviles al transporte de personas como un servicio, según lo comenta Ben Thompson en su artículo “Google, Uber, and the Evolution of transportation as a Service” publicado en el sitio web Stratechery.com.
Thompson propone 5 elementos principales en el transporte de servicio: conductores, autos, mapas, rutas y pasajeros.
En una primera fase (1.0) ubica el servicio básico de transporte de UBER, que considera al conductor y pasajero como elementos clave del sistema, donde los conductores utilizan sus propios autos, a través de un sistema de mapas adecuado para ofrecer el servicio y el proceso de elección de rutas es sencillo y funcional.
La segunda fase (2.0) es el modelo de UBERPool, en el cual distintos pasajeros con destinos similares pueden compartir su viaje, aumentando la complejidad del software para elaborar las rutas de los distintos usuarios.
Como tercera fase (3.0), Thompson ubica el modelo de UberCommute, donde automovilistas pueden rentar los asientos disponibles de sus autos a personas que compartan destinos similares, de esta manera el costo del conductor y del auto se mantiene en cero, aprovechando al máximo la capacidad del auto.
Finalmente, la cuarta fase (4.0) consiste en la aparición de los vehículos de conducción autónoma, en el que los conductores desaparecen, reduciendo un costo de operación importante para Uber, sin embargo aumenta el costo de los autos y los sistemas de mapeo y ruteo serán mucho más detallados y complejos.
Ante este panorama, el autor analiza los avances que las armadoras de equipo original y empresas tecnológicas han desarrollado al transporte de servicio. Google desarrolló un sistema robusto de mapas y tiene más de siete años trabajando en el proyecto de vehículos auto conducidos. Por su parte, Uber cuenta con un software avanzado para la elaboración de rutas, además de tener una relación muy cercana con el cliente.
Sin duda, Ford sabe construir automóviles pero no domina el software de la autoconducción, y no está claro que pueda superar a Google o a Uber. La empresa tendría que transformarse de un fabricante de productos a un modelo de servicio, siendo más factible que Ford se fusionara con alguna empresa tecnológica.
Tesla está construyendo computadoras con ruedas. Cuenta con miles de carros de prueba en el tráfico cotidiano capturando información y desarrollando la tecnología de autoconducción. Sin embargo, para poder dar un servicio de estos no tiene capacidad de rutear, ya que vende carros como productos y no como servicio y está invirtiendo en la construcción de nuevos modelos con un flujo de caja negativo.
Ante el cambio tecnológico en sus cuatro vertientes: materiales ultraligeros, tren motriz, conectividad y conducción autónoma, se generan grandes retos y riesgos que conllevan a una transición en la que se reestructura totalmente el sector, dando lugar a nuevas empresas y sectores con modelos de negocio que serán muy diferentes. Esto dependerá del perfil del cliente que tendremos a futuro, el que busca un servicio como respuesta a la movilidad, o el que busca un automóvil por la satisfacción de manejar.
*Profesor decano del área de Dirección de Operaciones de IPADE Business School
