El doctor de Gayosso

Soy un holgazán”, me dice el director de Gayosso. La empresa de servicios funerarios está liderada por alguien a quien le gusta hacer lo que ya sabe hacer. Tiene una fórmula que le ha funcionado y la aplica. Punto.

Sin que me lo diga, su habilidad radica en que este peruano sí toma en serio lo que ha aprendido en la escuela. Estados financieros, ventas, tipo de negocio, cómo manejar a los clientes, desempeño medido por resultados, etcétera.

“No hay nada nuevo en esto”, simplemente les exige a sus directivos retos medibles, les da seguimiento y listo.

Aunque a Carlos Lukac no le gusta que se hable tanto de él como de la empresa, es inevitable cuando la compañía ha sufrido una transformación y él ha sido el responsable. Con la adquisición de Gayosso por el grupo de inversión Advent (desde 2007), la tarea de Carlos Lukac es perfilar la compañía que cumple 140 años para una “transformación con objetivos”. Parte de su labor es no perder el legado de la marca, sino asegurarse de que continúe con los nuevos dueños, si estos llegan.

¿Cómo cambiar a una empresa para evitar su muerte? Nadie creería que Gayosso, la empresa más conocida de servicios funerarios, esté pasando por una crisis. Estrictamente no lo está, pero cuando el líder del sector tiene mucho campo por mejorar no requiere esperar a que la competencia lo supere para darse cuenta de ello. Esa es la tarea de Carlos Lukac: transformar, transformar, transformar.

La vida en la tierra. En la ciudad de México, prácticamente todas las celebridades se velan en Gayosso. La lista es interminable y sigue creciendo (recientemente con Molinar Horcasitas y la India María, por mencionar algunos). Pero ser líder en los indicadores no significa que se ha llegado a tope. Eventos como una intoxicación en una de sus agencias funerarias en Torreón, Coahuila, debido a una cafetera en mal funcionamiento, son negritos en el arroz, pero esos sucesos pueden echar por la borda todo el esfuerzo por mantener una marca y arruinar la experiencia de quienes van a velar a un ser querido.

Este no es un negocio normal. Que quede claro. Aquí no se puede hacer una encuesta de salida para saber qué les pareció el servicio a los asistentes después de pasar uno de los momentos más impactantes de su vida. Y no están en un estado normal. “La gente está más sensible a los olores. Esto no lo sabía”. Después de una investigación adecuada se dio cuenta que algo tan sencillo como los productos de limpieza que se utilizan en los baños de las salas de Gayosso podrían estropear la experiencia del cliente. Resulta que quienes han pasado por la muerte de alguien cercano tienen los sentidos más expuestos y vulnerables, por alguna razón biológica.

¿Qué tiene que ver Carlos Lukac con algo tan terrenal y lejano de su oficina en algún piso alto de Sullivan, en la Ciudad de México? “Es ahí (en el servicio) donde nos jugamos la marca”. Si trata de valuar mejor la empresa, una empresa de servicio, éste tiene que ser impecable.

Otro descubrimiento fue lo que pasó incluso con una de las mayores celebridades mexicanas.

El cajón que sus familiares habían contratado años atrás no cabía por las escaleras tipo caracol de su departamento, donde lo iban a velar. Inmediatamente se ajustó el proceso desde que el vendedor sugiere un cajón para los clientes para evitar estas situaciones. Marca, marca, marca.

El intelectual. Algo distingue a Carlos Lucak. Si algo le gusta es el reto intelectual. Con relación o no con la empresa, suele enviarles un acertijo a algunos de sus colaboradores cercanos por correo electrónico. Para él, el consejo administrativo de lujo es aquel que le ayude a encontrar respuestas. ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué es importante para nuestro cliente? ¿Cómo decide con qué agencia de servicios funerarios? Ingeniero de formación, busca destazar los problemas y espera que su equipo colabore en llegar a una respuesta.

Pero cuando no tiene toda la información disponible no duda en tomar decisiones. Aplica la regla del 80-20. “Si tenemos el 80% de éxito, adelante”. Así las cosas, sus juntas pueden llegar a ser de cuatro horas si aún no se resuelve la pregunta intelectual: “¿Cuál es el negocio aquí?”. Un ejemplo de casos de estudio es del de McDonald’s, que en cierta medida su negocio se convirtió en bienes raíces, cuando descubrieron que donde abrían uno de sus restaurantes incrementaba  la plusvalía de la zona. Llegaron a esa conclusión después de hacerse la pregunta que Carlos siempre plantea y recuerda: “¿Cuál es nuestro negocio?”.

“Me he dedicado por muchos años a lo que llamo transformación. Soy como el doctor de Gayo ss o”. El proceso ha sido el mismo. No le interesa entrar en una compañía que basta que siga haciendo lo que se ha hecho con anterioridad.  Al mismo tiempo, cuando le ofrecen la dirección de algún negocio, también valúa la posibilidad de éxito. Si le llaman de alguna empresa cuyo mercado va cayendo inevitablemente, no muestra mucho interés. Pero en el caso de Gayosso hay un mercado que se incrementa conforme crece la población. La apuesta no era muy difícil.

Desde hace tres años en que llegó a la empresa se propuso tres retos: hospitalidad y servicios, mejorar la fuerza de ventas y sacarle mayor provecho al inventario. “¿ Inventario?”, le preguntaron. “Si no somos un almacén”. Exacto, pero cambiar la mentalidad por una más cercana a la de la industria de hotelería les haría ver que tenían muchas “habitaciones”sin ocupar. Y eso, lo saben quienes tienen experiencia en inventarios, tiene un costo para la empresa.

Cuando Carlos llegó a la primera fiesta navideña de la compañía, notó que había dos perfiles de empleados: los de ventas y los que dan el servicio. Unos eran extrovertidos y los otros “parecía que estaban en un funeral”. Para él quedó claro que dos perfiles requerían ser medidos con diferentes estímulos, pues los dos responden diferente.

Inmediatamente se dio cuenta que uno de los negocios es de jalar; pull. En uno tenía que convencer a la gente de contratar un plan funerario donde podrían tener el beneficio dentro de 20 años. Para éste, requería una fuerza de venta que le diera seguimiento y les ofreciera incluso a los mismos clientes otros productos para sus hijos, padres, más familiares. Un software de CRM no estaría mal si se quiere dar seguimiento al desempeño de sus vendedores y clientes. El otro negocio se trata de cuidar a quienes ya son clientes y han probado el servicio. Servicio, otra vez esa palabra. Se trata de mantenerlos, no de jalarlos. Cuando Carlos llegó a su oficina, en la calle de Sullivan en la colonia Cuauhtémoc de la ciudad de México, notó algo en la recepción. Era la misma recepción que utilizaban quienes llegaban a velar a sus difuntos. Ahora, cuando llega a su oficina entra por donde lo hace el personal de servicio, para no interferir con el ritual personal de sus clientes.

Mandamientos. ¿Por qué Carlos Lukac usa las mismas reglas que lleva consigo a todas las empresas donde ocupa la silla de director general? No son innovadoras; lo nuevo en ellas es que este peruano se encarga de llevarlas a cabo, de aplicarlas. La primera: “entiende tu negocio”. Más sencillo de decir que de hacer.

Tres de ellas se trata de indicadores de ventas o financieras, las otras siete, de manejo de personal. Las primeras tres, cualquier financiero las domina: “mientras más participación relativa de mercado tengas, más vas a ganar”. Las otras siete son lo complejo, pues el personal es el que te hará llegar a las metas de los estados financieros

que te hayas propuesto. Sin que me lo diga directamente, una de ellas es muy simple: no te metas a un negocio donde el mercado está cayendo. Otra regla personal es “yo no entro a empresas familiares”.

Aprendió de la manera ruda que cuando se quiere transformar una compañía donde los integrantes son parientes entre sí, los problemas se incrementan.

Otra regla podría ser “sólo entro a empresas que representen un reto para mí”. Y, cuando entra, no ingresa para cambiar una o dos cosas, sino que si ve 25 oportunidades de cambio, las emprende todas. Así que es fácil encontrar que sus directivos tienen 8, 9 o 10 proyectos de transformación para la compañía. “Si ocho de esos proyectos son exitosos, qué bien. No importa si los otros dos no resultaron”.

140 AÑOS. La inversión en la celebración de los 140 años de una empresa mexicana requería un suceso destacado. Así que serán más de 100 millones de pesos que se invertirán para nuevas funerarias o remodelaciones, entre otras maneras de mejorar el servicio. Todo dirigido a tres indicadores: crecer en ventas, productos nuevos y preventas, y monitorear la satisfacción del cliente. Ya el año pasado logró crecer 20% las ventas gracias a los paquetes que incluyen todo en caso de un fallecimiento, y este año espera hacer lo mismo. Así que estaremos escuchando más de Carlos Lukac.

***“Como en el esquí (su hobby), escojo las hero runs, las pistas que no son muy difíciles ni muy fáciles, pero que uno siempre se ve como héroe”. Quizá este “h o l g a z á n” antes de descansar para siempre finalmente entre por la puerta grande a su oficina en Sullivan. Seguro tendrá

A PIE DE PÁGINA

Recientemente hubo una emergencia en la dirección, una situación difícil de

resolver que requería tomar decisiones rápidas. Carlos Lukac estaba en la graduación de una de sus hijas. Los directivos lo sabían: no contestaría el teléfono. Eso es delegar y confiar en tu gente.